En el marco del 'VII Congreso Nacional Dependencia y Sanidad by Alimarket', celebrado recientemente en Madrid, Lluís Gutiérrez, director general del grupo Gran Vida, defendió que la rentabilidad de la pequeña y mediana residencia no depende únicamente del tamaño. En su ponencia, subrayó que ambos modelos —grandes centros y residencias de menor dimensión— son “perfectamente válidos”, aunque operan bajo estructuras, lógicas y perfiles de riesgo distintos.
El director general del grupo Gran Vida comenzó contextualizando la realidad sectorial: “Estamos delante de un sector profundamente heterogéneo”. Recordó que conviven residencias de gran capacidad, pertenecientes a estructuras de capital nacionales y multinacionales, con pequeñas y medianas residencias que, “debo decir que son la mayoría, en cuanto número de ellas, no en cuanto número de camas, repartidas por todo el territorio nacional”.
Desde su experiencia, destacó que muchas de estas residencias están ubicadas en poblaciones de 5.000, 10.000 o 15.000 habitantes, donde en numerosos casos son “el único recurso de la población”. Esa realidad les otorga “notariedad de imagen” y un fuerte “arraigo” territorial. Aunque reconoció que son centros “muy poco atractivos para las grandes estructuras de capital”, afirmó que sí resultan atractivos para “las pequeñas y medianas family offices”.
Tamaño y complejidad: dos modelos operativos distintos
Gutiérrez cuestionó la asociación automática entre tamaño y rentabilidad. “Por mi convicción, una buena gestión económica no es lo contrario a una buena atención, sino que forma parte de lo mismo”. Y añadió: “A menudo, en nuestro sector asociamos tamaño a rentabilidad”.
Sin embargo, advirtió: “El tamaño no lo explica todo. El tamaño nos da una idea de la complejidad de la estructura que utilizamos para gestionar el centro. Pero no lo explica todo”.
Para ilustrarlo, expuso dos ejemplos. En un centro de 25 usuarios, el timbre puede sonar “entre 8, 9 y 10” veces en horario diurno. “¿Sabéis quién abrió la puerta en un centro de 25 usuarios? El primero que pasó por ahí”, explicó, señalando que no hay funciones asignadas de forma exclusiva y que se tiende a la “polivalencia” y la “flexibilidad”.
En cambio, en un centro de 200 plazas, “nadie abrió la puerta” porque “el timbre no suena. La puerta se abre sola”, ya que existe una función específica de gestión de entradas y salidas, es decir, recepción. Aquí predomina la “especialización”.
También comparó la coordinación interna. En un centro de 25 usuarios, la dirección técnica coordina directamente a un equipo de auxiliares de unas tres personas. En uno de 200 usuarios, con alrededor de 25 auxiliares, se crea la figura del “mando intermedio”. “A más tamaño, más facturación. Obviamente, eso nadie lo niega. Pero a más tamaño, más facturación, mayor complejidad de las estructuras”.
La toma de decisiones: flexibilidad frente a lentitud
Otro aspecto clave fue la toma de decisiones estratégicas ante situaciones extraordinarias, como una pandemia.
En un centro de 25 plazas donde el propietario trabaja a diario, “las cosas pasan por la mañana y la decisión se toma inmediatamente. Flexibilidad, polivalencia, rapidez”. En un centro de 200 plazas, en cambio, la información “se eleva, se procesa y vuelve a bajar”: “Especialización, mayor control, lentitud”.
“No estoy hablando de que un modelo sea mejor que el otro. (…) Los dos son perfectamente válidos. Pero obedecen a realidades totalmente distintas”.
El “santo grial”: el EBITDA
Gutiérrez abordó el “santo grial de nuestro sector. Este famoso EBITDA”. Lo definió como un indicador “perfectamente válido” y “aceptado por todos para medir la rentabilidad”.
Pero advirtió: “El problema viene cuando el EBITDA deja de ser el indicador y pasa a ser el objetivo”.
En los procesos de due diligence realizados por su grupo, explicó que muchos propietarios de pequeñas residencias le han confesado: “Mira Luis, después de tantos años gestionando el centro, ha llegado un momento en que yo prefiero no ganar tanto y vivir mejor”.
En esos casos, afirmó, “el EBITDA puede no es el objetivo, es un indicador que en la mayoría de casos ni utilizamos como tal”.
Además, subrayó que la partida de personal es la más relevante en la cuenta de resultados y tiene incidencia directa en el EBITDA. En pequeñas residencias, el salario del propietario no responde solo a su trabajo, sino también a “una política de dividendos”, a “una compensación por el riesgo” o a “una devolución de capital”, lo que puede distorsionar comparaciones entre modelos.
“Cuando estamos comparando los dos modelos en base al EBITDA podemos sacar conclusiones equivocadas”.
Rentabilidad comparable, riesgo distinto
El directivo insistió en que, cuando la pequeña y mediana residencia se profesionaliza y adopta herramientas de estructuras más avanzadas, “la rentabilidad de los dos modelos es perfectamente comparable”. No obstante, introdujo un matiz esencial: “es perfectamente comparable bajo un nivel de riesgo distinto”.
A su juicio, en el sector se habla mucho de EBITDA, facturación y crecimiento, pero “muy pocas veces hablamos de riesgo”.
Planteó dos opciones: un centro de 160 plazas en Madrid ciudad (concentración) o dos centros de 80 plazas, uno en Madrid y otro en Boadilla del Monte (diversificación). Aunque facturen lo mismo, la concentración implica mayor sensibilidad a la demanda, al mercado laboral y a la legislación local. La diversificación incrementa la “resiliencia”, entendida como los mecanismos para defenderse de situaciones extremadamente negativas.
“Ya sea en un modelo o sea en otro modelo, es fundamental el crecimiento (…) para disminuir el riesgo del proyecto en sí”.
Diversidad como fortaleza
Gutiérrez defendió el crecimiento por vía orgánica o por adquisición, señalando la “gran profundidad en el número de centros de estas características, pequeños y medianos”, así como la importancia de la proximidad y el arraigo territorial.
Concluyó que “las rentabilidades de los dos modelos son perfectamente comparables (…) y todo esto con un perfil de riesgo distinto”.
Y lanzó una reflexión final: “El hecho de que haya modelos distintos en nuestro sector (…) obedece a una diversidad en nuestro sector, y los dos son perfectamente válidos. Esta diversidad no es ni muchísimo menos una debilidad del mismo, sino que es una fortaleza”.
Captación y mantenimiento del talento
En el turno de preguntas, se abordó la cuestión de los recursos humanos. Sobre la captación y el mantenimiento del talento, reconoció que “esto es uno de los principales problemas que tenemos en estos momentos”, compartido por todo el sector.
En este contexto, señaló que más allá del aspecto económico —“difícilmente podemos competir”— las pequeñas y medianas residencias pueden ofrecer otros elementos, como el “salario emocional”: “Podemos ofrecer que la persona pueda tener una conciliación poco mejor entre la vida personal y la profesional, y continuamente estar pensando en otras posibilidades para poder ofrecer que compensen el factor económico”.
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