Como llevo unos cuantos años dirigiendo la gestora de conocimiento EAI Consultoría, aunque no soy economista, me he ido acostumbrando a oír hablar de unas “ratios económicas” que permiten valorar la salud de una residencia. Es lo que suele mirarse cuando se valora cuánto vale una porque se piensa en venderla o en hacer alguna operación entre socios. También nos hemos encontrado con situaciones en las que un Ayuntamiento se pregunta si el déficit que le produce la gestión directa de una residencia municipal es razonable o de una institución que se plantea externalizar la gestión de su actividad de atención y quiere un análisis de la situación.
Aunque exista gran diversidad en el tipo de residencias según sea su tamaño, naturaleza jurídica del titular o relación con la administración, hay algo que todas las residencias tienen en común: gastan mucho en personal, necesitan un local y tienen que comprar cosas y contratar a profesionales para poder prestar el servicio. La cuestión es: ¿qué cantidad deben gastar en cada una de esas cosas en relación con lo que facturan para poder considerar que la salud de la residencia es la correcta?
No existe un “manual de excelencia” sobre cuáles son las ratios económicas ideales, pero sí podemos tomar puntos de referencia como el informe Situación del servicio de atención residencial en España (AESTE PWC 2010), el Estudio “Costes de residencias de mayores” (Lares 2018) o “Radiografía del sector de las residencias en España” (FED, PWC 2021) a los que añadiría el curso que impartió Jordi Vilardell en 2019 para Inforesidencias.com “¿Cuánto vale, cuánto cuesta una residencia?”. Inspirándome en todos ellos más en la experiencia, escribí hace un tiempo “Cómo conseguir las residencias que necesitaremos dentro de 30 años”.
A partir de aquí, me tiro a la piscina y expongo cuáles son las ratios económicas que considero como razonables. Siempre me refiero a un rango, pero debe entenderse que, al hablar de porcentajes sobre facturación, si gastamos más en algo deberemos gastar menos en otra cosa. Aviso que para escribir esto, esbocé una primera versión, que envié a gente que sabe mucho más que yo, tanto del lado inmobiliario como del de la gestión; recibí comentarios y cambié en parte lo que había escrito.
Lo primero que hay que tener en cuenta es que no existe un único tipo de residencia y resulta muy complicado determinar cuál es la “residencia tipo”. Por eso casi siempre que propongo un porcentaje, éste toma forma de horquilla, a veces amplia, siendo necesario especificar qué hace que podamos estar en la parte alta o baja de la horquilla. Eso dependerá de muchos factores como el tipo de residencia de que se trate (A-B-C), la comunidad autónoma o el hecho de estar en una zona especialmente “premium”, entre otros.
También he visto que lo que podemos considerar “proporción óptima” varía según con quien hables (el propietario del inmueble o el gestor de la residencia).
- Relación entre facturación y coste de personal: 50%-60% (¿Podría ser 45%?)
La atención personal es lo más importante que ofrece una residencia por lo que resulta lógico que sea el capítulo más importante en los gastos. Aun así, en relación con los ingresos no debería superar el 60% y sería ideal que estuviese algo por debajo de ese porcentaje. ¡Aviso! Estamos hablando de una residencia que tiene que pagar por el alquiler del local donde presta el servicio. Si la empresa o entidad es propietaria del inmueble debería tener en cuenta que en realidad está desarrollando dos actividades, una inmobiliaria y otra de prestación de servicio.
También hay que avisar al valorar esta ratio que hablamos de relación entre facturación y coste de personal, no decimos “proporción de gastos que supone el personal”. Esas distinciones nos permiten entender que, a veces, nos hablen de proporciones del 70% o incluso superiores. Esas proporciones pueden tener sentido en residencias públicas de gestión directa que no paga alquiler y que puede “diluir” otros costes que tendría una residencia privada en otros capítulos de gasto. Por ejemplo, mantenimiento o algunos servicios externos.
Aquí nos encontramos con la horquilla más ancha de las que propongo.
Las residencias que podemos definir como “top”, aquellas de un tamaño que ronda las 120 plazas, situadas en zonas céntricas de grandes capitales, que se sitúan en un terreno que se compró con un precio elevado y que pueden cobrar a sus clientes un precio superior al de la media debido a la escasez de oferta de calidad en la zona donde se encuentran, podrían estar en la banda baja 45%-50%. Estas residencias, normalmente estarán pagando más por el alquiler por lo que la bajada porcentual en personal no se convierte en un porcentaje más alto de beneficios. Aunque me han explicado modelos en los que podría darse, resulta bastante difícil y basar la rentabilidad teniendo en cuenta un porcentaje inferior al 50% puede ser muy arriesgado.
Las residencias de tipo A (relativamente nuevas, cumplen todas las normativas actuales) situadas en zonas “no top” se encontrarían entre el 50-55% dependiendo del número de plazas públicas de que dispongan.
- Relación entre facturación y coste de alquiler: 10%-15% (¿Hasta 20%?)
El alquiler del espacio es una variable crítica en el modelo económico de las residencias. Muchas residencias de tipo B-C que funcionan en la actualidad pagan por el alquiler entre el 10-12% de su ampliación. Las B-C más recientes llegan a veces al 15%.
Cuando hablamos de residencias de tipo A o aquellas nuevas, de 120 plazas, bien situadas, la forma de cálculo cambia y se suele considerar, no un porcentaje sobre facturación, sino sobre EBITDAR (beneficio descontando intereses, amortizaciones, impuestos y alquiler). El porcentaje se suele poner entre 50-55% existiendo casos algo superiores en ciudades y zonas concretas. Eso convertido en porcentaje sobre facturación resulta entre un 15-20%. Esta observación la he recibido de un experto que está en el lado de “la propiedad del inmueble” y, en las conversaciones que he mantenido con gestores ha hecho levantar más de una ceja al considerar que es casi imposible llegar a esos porcentajes sin poner en riesgo la actividad. O sea, que encuentro una discrepancia.
Actualmente este es uno de los puntos más críticos, ya que afecta a los dos principales protagonistas del necesario crecimiento del sector. Inversores inmobiliarios y gestores. El cálculo que hace el inversor se basa en: 1) cuánto dinero va a invertir, 2) qué rendimiento sobre esa inversión espera recibir durante un período de tiempo y 3) Qué riesgo está dispuesto a asumir. Hoy, con esa combinación en mente resulta normal que los inversores tengan expectativas de recibir un retorno o cap rate (alquiler/inversión) de alrededor del 7%, ya que el inversor busca un rendimiento considerado hoy standard en el alquiler en zonas “buenas” (5,5%) más un plus por el hecho de haber incurrido en el riesgo y el tiempo de espera de la construcción.
Hagamos un sencillo cálculo. Iinvito a sacar la calculadora o abrir una hoja de cálculo y, si me he equivocado, que se ponga en comentarios: si comprar el terreno y construir una residencia de 120 plazas cuesta unos 75.000€ por plaza “llave en mano” (me baso en que en 2019 se hablaba de 65.000 por plaza, antes de la subida de precios internacionales, la pandemia y la inflación. Si alguien no está de acuerdo con esa cifra, que ponga la suya) y el precio de venta de la plaza es de 2.500€/mes (tomo un precio de ciudad media), tenemos que esa residencia, con plena ocupación (que sería el 95% teniendo en cuenta lo que se tarda en cubrir las plazas que se desocupan) facturaría 3.420.000€ al año.
Esa residencia podría pagar de alquiler unos 410.000€ al año (12% de facturación). Si construir la residencia ha costado 9.000.000€ y los inversores quieren obtener el 7% de rendimiento, pedirán al gestor 630.000€, o sea el 18% de la facturación. Con estos datos es difícil que puedan ponerse de acuerdo. Sólo cambiando la cifra de partida aumentando el coste por plaza de 75.000 a 90.000 (algo en que me han insistido algunos de los expertos con que he hablado), y nos vamos a un alquiler que supone el 23% de la facturación.
Si hablamos de residencias A de reciente construcción, tal como he indicado antes, con toda seguridad el inversor habrá buscado terrenos más premium en lugares que permitan al gestor tener precios cercanos a los 3.000€. Sobre ello calcularía el EBITDAR estimado y negociaría que el alquiler supusiese entre un 50-55%. Cambiando un poco el ejemplo que he puesto en el párrafo anterior: una residencia nueva de 120 plazas en una buena ubicación, con tarifa media de 3.000€/mes, con una ocupación del 95% estaría en 4.1M€ de facturación. Al 15% de renta/facturación, se pagaría un alquiler de 616.000€, o 5.130€/plaza. Cifra que podría coincidir con ese 50% de EBITDAR.
Creo que vuelve a quedar bien claro que dentro del sector de las residencias existen, pues, dos sub sectores claramente diferenciados.
“Jugar con los números” es muy peligroso y algunas de las operaciones que voy conociendo (aunque confieso que casi nunca, con todos los detalles), están en el filo de la navaja.
Al hablar con diferentes personas me han dicho que no estoy teniendo en cuenta que el precio del terreno puede suponer un factor importantísimo en determinadas zonas o que el precio del equipamiento (puede rondar unos 10.000 euros por usuario aunque es una cifra que puede variar mucho), asumido normalmente por el gestor también lleva a que los cálculos no puedan hacerse tomando sólo el porcentaje sobre facturación sino sobre EBITDAR.
- Relación entre facturación y otros gastos: Aprovisionamientos (8%-10%), otros (8%-10%). La suma de ambos entre 17%-20%
Además de los costes de personal y alquiler, es crucial considerar otros gastos operativos diferentes al alquiler. La ratio entre la facturación y los aprovisionamientos, así como otros gastos como reparaciones, publicidad, seguros y suministros, debe mantenerse entre el 8% y el 10%. Este equilibrio garantiza una gestión eficiente de los recursos financieros y una operación sin sobresaltos.
En este apartado he recibido muchos imputs diferentes. En algunos casos me han dicho que como aprovisionamientos (gastos variables – compra de materiales) se calcula un 6-8% y como “otros” (gastos fijos – suministros, seguros, administración, etc.), un 11-13%. Al final suma más o menos lo mismo, 18-20%.
En los últimos años ha sido este apartado el que ha hecho temblar a muchos gestores debido al aumento imprevisto y acusado de suministros y energía.
También he recibido información de quien traslada a porcentaje otros indicadores basados en cantidades de dinero calculadas por metro cuadrado pero no se aleja al calcular el porcentaje total del 18-20%.
- La Gran Incógnita: Ratio de Beneficios
Si bien las primeras tres ratios ofrecen una visión general de la salud económica de una residencia de personas mayores, la ratio de beneficios permanece como una incógnita. Esta variable, influenciada por múltiples factores, como la eficiencia operativa, la demanda del mercado y la estrategia de precios, es el verdadero motor que impulsa la rentabilidad del negocio.
Si gastamos un 60% de nuestros ingresos en personal, 20% en alquileres, 10% en aprovisionamiento y 10% en otros, habremos llegado al 100% por lo que no nos quedará nada que permita devolver los créditos que obtuvimos para montar el centro y mucho menos repartir beneficios o guardar para el futuro. En cambio, si vamos a la parte baja de todos los apartados (45%+10%+7%+8%) el beneficio sería del 30% sobre facturación (sobre los que hay que pagar impuestos). Ante esta realidad hay dos posibilidades: 1. Intentar no estar en la parte más alta de cada uno de las ratios; 2. Hacer crecer los ingresos sin tocar nada más de forma que los porcentajes se reducirán con relación a la facturación y “aparecerá” el beneficio.
Saber cuál es la ratio “normal” de beneficios sobre facturación es difícil, ya que es complicado saber qué es “normal” en nuestro sector. Un indicador/pregunta, puede ser preguntarse “¿Qué apartados son susceptibles de mejora sin que se vea afectada la calidad de vida de los usuarios y, por consiguiente, la competitividad de la residencia?”
Para quien haya leído hasta aquí y se sienta defraudado porque no he llegado a decir cuál es la ratio beneficios sobre facturación, lanzo una: entre el 12%-15%. ¿En qué me baso? No sé responder exactamente, lo que sé es que no sé cuánta gente se atrevería a meterse en una actividad que comporta tanta responsabilidad y complejidad por menos. Sabiendo que sobre este resultado tendrás que aplicar amortizaciones, pagarás impuestos y devolver los créditos e intereses que usaste para financiar tu proyecto. Si eres un grupo podrás obtener algunas economías de escala, aunque también tendrás unos costes propios de los grupos.
Una reflexión final: Si alguien piensa que “si el edificio es mío, ya no tengo que pagar alquiler y puedo hacer viable el negocio”, ese alguien se estará engañando. Como decía al principio, hay que recordar que en esta actividad conviven dos actividades, una inmobiliaria y otra de prestación de servicios. Los “dueños de todo”, que solían abundar hace veinte años, solían saberlo.
Ruego benevolencia a los economistas que lean estas líneas y agradezco a quienes me han aportado ideas, como Guillermo Sánchez-Ostiz, Xavier Paradell, Mauricio Midón o Jaume Miró, entre otros, por su paciencia.
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