Retener y fidelizar al personal

En la residencia Las Marismas, de la que, por cierto, eres directora, revisas por enésima vez el cuadrante de turnos. Como cada mes, los ajustes son inevitables: bajas inesperadas, turnos que nadie quiere cubrir y una sensación creciente de que retener gerocultoras se está convirtiendo en una tarea imposible.

En los últimos seis meses, cuatro gerocultoras han dejado la residencia, dos de ellas para trabajar en el sector de la limpieza, con horarios más estables y menos carga emocional. A esto se suman las dificultades para encontrar nuevas candidatas dispuestas a asumir el trabajo con las condiciones actuales. No es solo una cuestión de dinero: las exigencias del trabajo, la carga emocional y la necesidad de cuadrar la vida personal con turnos rotatorios hacen que muchas se lo piensen dos veces antes de aceptar un puesto.

Sabes que algo debe cambiar. Te sientas con los propietarios de la residencia para plantear soluciones. Subir los sueldos es la respuesta más obvia, pero los números son los que son. "Si subimos salarios sin más, nos comeremos el margen y no podremos mantener las mejoras estructurales que hemos planeado", dice uno de ellos. "Los precios públicos de las plazas concertadas son los que son, así que tendríamos que subir precios a las familias lo que resultaría problemático ya que los precios ahora ya son elevados".

Piensas en la posibilidad de ofrecer incentivos económicos, como primas por permanencia (tipo, un premio cuando llegues a trabajar en la residencia durante cinco años) o complementos por turnos complicados. También aumentar el acceso a formaciones gratuitas para mejorar la profesionalización y hacer más atractivo el puesto. Pero sabes que, para muchas gerocultoras, lo económico no es el único problema: la conciliación es un factor clave.

En la siguiente reunión con el representante de los trabajadores, planteas la posibilidad de introducir horarios más flexibles. "Si pudiéramos darles turnos más previsibles, quizá sería más fácil que se queden", sugieres. Pero la solución no es tan sencilla: la rotación de turnos es necesaria para que el servicio funcione y, si cada trabajadora pudiera elegir su horario, la organización se volvería un caos. "Podríamos probar con turnos fijos o jornadas más largas para quienes lo prefieran", propone el representante. "Algunas estarían dispuestas a hacer jornadas más largas unos días y tener más días libres".

También exploras otras opciones: ampliar los beneficios no salariales, como descuentos en guarderías, transporte o incluso acceso a sesiones de apoyo psicológico. Pero todo tiene un coste, y la clave es encontrar el equilibrio entre lo que la residencia puede permitirse y lo que realmente marcará la diferencia para las gerocultoras.

Te has apuntado a unas jornadas sobre fidelización del personal, pero te suena que casi todo lo que te dicen es obvio, imposible o ya lo estás haciendo.

Has leído artículos sobre retención de talento que te han dado alguna idea, pero casi nunca hablan directamente de residencias. En uno de ellos se destacaba la importancia de la lealtad y el compromiso de los empleados. Se señalaba que una persona comprometida y fiel a la organización se esfuerza por alcanzar los objetivos y contribuye al éxito general del equipo. Además, explicaban que la lealtad no siempre se traduce en retención: alguien puede permanecer años en un puesto sin compartir los valores de la empresa ni sentirse parte de ella.

Algunos de los consejos que leíste incluían la importancia de un liderazgo sólido y empático, la comunicación interna efectiva y el reconocimiento continuo del esfuerzo del personal. También hablaban de cómo un ambiente laboral positivo y oportunidades de formación pueden hacer que los empleados no solo permanezcan, sino que lo hagan con motivación y sentido de pertenencia. Todo esto sonaba bien, pero adaptar estas ideas al contexto de una residencia seguía siendo un desafío. Te hubiese gustado tener algún ejemplo práctico que pudieses aplicar en la residencia, pero no lo consigues.

Además, recuerdas que en otra residencia de la zona han probado un sistema de incentivos basado en evaluaciones de desempeño, donde cada trimestre se premia a las gerocultoras con mejor puntuación en aspectos como trato a los residentes, compromiso y asistencia. Sin embargo, te preguntas si esto realmente funciona o si solo genera más presión sobre el equipo.

También has considerado la posibilidad de implementar un sistema de mentoría entre trabajadoras con más experiencia y nuevas incorporaciones. Piensas que esto podría ayudar a mejorar la adaptación de las recién llegadas y reforzar el sentido de comunidad en el equipo. No obstante, temes que las trabajadoras más veteranas lo vean como una carga adicional y no como un beneficio.

Por otro lado, sabes que algunas empresas han empezado a usar herramientas digitales para mejorar la comunicación y el sentido de pertenencia entre el personal. Aplicaciones móviles que permiten a los empleados compartir experiencias, resolver dudas y recibir información sobre la empresa en tiempo real. Sin embargo, te preguntas si esto tendría el mismo impacto en una residencia, donde muchas de las trabajadoras no están acostumbradas a este tipo de tecnologías o simplemente no les interesa utilizarlas en su día a día.

Con todas estas opciones sobre la mesa, sabes que no hay una respuesta fácil. Equilibrar las necesidades de las trabajadoras con la sostenibilidad de la residencia requiere tomar decisiones complicadas. Y ahora te pregunto a ti: ¿Qué harías tú?

Autor del texto Josep de Martí Vallés. Jurista y Gerontólogo. Fundador de Inforesidencias.

Síguele el Linkedin: https://www.linkedin.com/mynetwork/discovery-see-all/?usecase=PEOPLE_FOLLOWS&followMember=josep-de-marti-valles