En la residencia Las Marismas, de la que, por cierto, eres directora, llevas unos meses observando con preocupación cómo dos de tus auxiliares, que durante más de una década han trabajado codo con codo y compartido amistad, han dejado atrás sus días de cordialidad. Algo ha sucedido entre ellas que tú desconoces, aunque circulan varias versiones entre el personal del centro.
Las discordias personales han comenzado a interferir en su desempeño laboral, transformando la camaradería en rivalidad. Ambas son profesionales competentes, lo que hace aún más complicado gestionar esta situación sin afectar el ambiente de trabajo y el bienestar de los residentes.
La tensión entre ellas ha escalado hasta el punto de utilizar el libro de turnos, un recurso esencial para la comunicación interna y la organización del trabajo, como un campo de batalla pasivo-agresivo. Las notas que dejan, cuidadosamente redactadas para evitar acusaciones directas, no hacen más que sembrar dudas sobre la competencia y la integridad de la otra. Este comportamiento no solo deteriora la relación entre ellas, sino que también amenaza con desmoralizar al resto del equipo, que se ha percatado de la situación y comienza a tomar bandos.
Enfrentas el desafío de abordar este conflicto sin comprometer la calidad del servicio que Las Marismas promete a sus residentes ni la moral del equipo. Sabes que la dinámica entre estas dos empleadas requiere una intervención discreta pero firme. Hace un par de semanas tuviste una reunión con ambas, por separado y las tres, en un entorno neutral y privado, para discutir estas tensiones abiertamente. El objetivo era entender sus perspectivas y motivaciones detrás de estas acciones y encontrar una solución que restaure la profesionalidad y colaboración en el equipo.
En la reunión, escuchaste a ambas partes, permitiéndoles expresar sus sentimientos y preocupaciones. Intentaste mediar en esta conversación de manera que ambas se sintiesen escuchadas y valoradas, no solo como trabajadoras, sino también como personas. Enfatizaste la importancia del respeto mutuo y la cooperación, destacando que era fundamental que los problemas de tipo personal no afectasen al bienestar de los residentes ni el buen clima de trabajo.
También propusiste un seguimiento de la situación, ofreciendo sesiones de mediación si era necesario y revisando las políticas de comunicación interna para evitar futuros conflictos.
Por desgracia la reunión no salió como tu esperabas. Parecía que lo tenían preparado, ambas mantuvieron una actitud expectativa sin decir demasiado, como si no entendiesen de qué iba la cosa. Cada una dijo que ella hacía bien su trabajo y usaba el libro de turnos “como siempre”. A la hora de plantear soluciones coincidieron en que “si alguien se sentía incómoda” lo mejor sería que “esa alguien” cambiase de turno para, de esta forma, no coincidir, pero que ellas cada una por separado, no estaban dispuestas a cambiar.
La cosa quedó así, cada una negando el conflicto, aunque manteniendo una actitud gélida y con constantes insinuaciones negativas.
Tienes la sensación de que estás llegando tarde a un conflicto que lleva tiempo larvándose y que va a necesitar de alguna medida desagradable.
Cuando has consultado con algún colega te ha recomendado considerar la posibilidad de organizar talleres sobre manejo de conflictos y fortalecimiento de equipo, buscando no solo resolver este problema puntual sino mejorar la cohesión grupal a largo plazo. ¡Menudo consejo! Has pensado.
Y aquí estás tú, pensando que quizás lo mejor es no hacer nada, a ver cómo se desarrolla la cosa. Quizás debes meterte un poco más en harina y ver si vale la pena tomar partido por una de las dos. La opción de “cortar por lo sano” y despedirlas te ha pasado por la cabeza, pero te sientes cómoda con la idea, además resultaría muy caro.
O sea que, aquí estás, como siempre, dando vueltas y pensando cuál podría ser la opción adecuada, deseando que alguien que supiera de tu encrucijada pudiera y quisiera darte un consejo mejor que el de los talleres.
¿Quieres ser tú quien le dé el consejo? Si es así, escríbelo en comentarios.
Una opinión cualificada
Anabel Muñoz. Gerocultora. https://www.linkedin.com/in/anabel-m-46ba3822/
Es un gran error querer que el grupo de auxiliares sea "amigas forever". Hay que saber cerrar la puerta de casa y la del trabajo; si se mezclan, puede explotar. Algunos coordinadores lo intentan, pero no funciona. En el trabajo, lo único que debería ser una regla imprescindible es el respeto. Mi compañera puede caerme fatal; no soporto ni su personalidad ni cómo trabaja, pero si me toca trabajar con ella, lo hago. Si necesito pedirle que me ayude, lo hago porque trabajamos para personas que nos necesitan. Eso sí, se acabó ir a descansar con ella y preguntarle por su vida. Punto.
Luego están los "me han dicho que has dicho...". Al final, nunca se sabe quién empezó el rumor. Se debe juntar a quien dijo que se dijo con el afectado y aclararlo cara a cara, contigo delante y sin rechistar. El tiempo aclara estos dichos.
En el terreno personal, muy tajante: cada comentario "indirecto" contra otra persona se debe aclarar cara a cara. Si el silencio persiste, el problema es de fuera. Cambio de turno con antelación, por escrito y explicando la causa; a los tres meses, la otra parte. Así de claro. Los Mentores son sagrados, y mis problemas no deben afectarles.
Autor del texto Josep de Martí Vallés. Jurista y Gerontólogo. Fundador de Inforesidencias
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En la redacción del caso se ha usado como apoyo Chat-gpt
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