Los coches no son personas y las personas no son coches. Las residencias de personas mayores no son una fábrica. El debate no se puede simplificar a si una residencia es o debe ser una fabrica de coches.
El nivel de vocación de cuidado por las personas que se encuentra en el sector de la salud es una competencia sobre la cual otras industrias deberían aprender. Pero… ¿Hay algo que pueda aprender el sector socio sanitario sobre el Sistema de Producción de Toyota?
La cultura Startup
Hace 20 años no era cool, guay o chévere ser un emprendedor. Hoy ya no se le llama emprendimiento, se llama Startup y parece que todos los milenials (los nacidos justo antes del cambio de milenio) en vez de empezar a trabajar lavando platos en una cafetería, prefieren mil veces devanarse los sesos en desarrollar el próximo Facebook. Esto de entrada tendría que hacer pensar a mas de un gestor sociosanitario con un poco de visión.
¿Qué haremos para remplazar la fuerza de trabajo de los cuidadores de personas mayores, cuando ya no nos quede nadie interesado en hacer lo que algunos consideran un trabajo de segunda categoría y mal pagado? Esta pregunta ya han tenido que empezar a responderla en países como Finlandia, donde contratar una enfermera es casi una misión imposible.
La cultura actual de las Startups ha traído al mundo de los negocios sus propias reglas y ha llegado para quedarse. Pero estas reglas no son tan nuevas como aparentan ser.
Para los que por un motivo u otro terminamos siendo emprendedores, no nos hemos librado de ser influenciados por una escuela de conocimiento práctico que tuvo sus orígenes en los años 70 en Japón, y que es un referente para autores como Eric Ries o Steve Blank. Solo hace falta googlear sus nombres para darse cuenta de que ellos son las grandes figuras del método Lean Startup (una metodología de desarrollo de negocio inspirada en el Sistema de Producción de Toyota).
El sistema de producción de Toyota
Taiichi Ohno fue un ingeniero industrial japonés famoso en las escuelas de negocios por haber diseñado el sistema de producción Just-In-Time de Toyota. Los años 70 y 80 fueron una época donde Japón empezaba a ver a Estados Unidos como el lugar de desembarque de su creciente industria tecnológica. Taiichi estaba obsesionado con la manera cómo los supermercados americanos gestionaban las existencias, de tal manera que cuando un cliente tomaba algo de la estantería y lo compraba, la tienda rellenaba el espacio para evitar que los estantes estuvieran desocupados.
Este concepto inspiró la gestión logística de inventarios de Toyota. De la misma manera un centro de trabajo iría al punto de inventario por una pieza y la “compraría” sacándola del inventario, siendo remplazada por otra por el centro de trabajo que produjo esa pieza, haciendo sólo las suficientes piezas para poder reemplazar el inventario que fue comprado. Si bien, un bajo nivel de inventario es clave para obtener el Sistema de Producción Toyota (TPS), un elemento importante de la filosofía que se encuentra detrás de su sistema es el trabajar inteligentemente y eliminar el gasto de tal manera que sólo se necesite el mínimo nivel de inventario.
Un hábito poco saludable
Le contaba esta fascinante historia a un amigo director de tecnología de una gran empresa sociosanitaria, mientras le presentaba un sistema de sensores para monitorizar la actividad de los residentes, a lo cual me respondió entre bostezos:
“Ah, ya entiendo… esto se traduce en nuestro caso (una vez instalada esta tecnología) en evaluar dónde más podemos recortar personal”.
Su reacción me hizo pensar que no se puede juzgar a alguien por algo de lo que no tiene experiencia o no se ha tomado la molestia de aprender. Es por esta razón por lo que me decidí a escribir este post.
Existe en el sector sanitario un hábito poco saludable: creer que todo se resuelve recortando. Recortando horas, recortando salario y recortando equipo. Cuando se piensa en optimización de recursos se interpreta cómo echarle mas agua a la sopa, para que donde comen tres coman diez.
Eliminar el gasto y optimizar la gestión de recursos no es lo mismo que recortar o echarle más agua a la sopa. Es hacer más y mejor con los recursos disponibles para crecer y aportar más valor. El Sistema de Producción de Toyota es sobre todo una apuesta por la calidad.
Los cinco pilares
Algunos consultores como Andre DeMerchants que hicieron parte de la transformación del Sistema de Producción de Toyota trabajando para la compañía durante los años en que se implementó, lo definen a partir de 5 pilares:
- Mejora continua
- Mantenimiento autónomo
- Mantenimiento planificado
- Formación
- Gestión temprana del equipo
Quiero detenerme en los dos últimos pilares, pues creo que son los que pueden resonar más con el sector socio sanitario.
La filosofía de Toyota ha sido siempre una perspectiva de largo plazo. Como ya lo he definido en mis anteriores posts, son una empresa innovadora con un liderazgo de unicornio. Una de las características de los líderes unicornio es que defienden un aspecto que es fundacional en la filosofía de Toyota: respeto a las personas, poniendo al cliente y a la comunidad en el centro de su negocio. ¿Os suena familiar? (Atención Centrada en la Persona).
Cómo enfrentar el tsunami
Cuando llegó el tsunami a Japón en 2011, Toyota tenía dos opciones: sentarse a llorar por el 75% de pérdidas en sus beneficios o asumir una actitud de resiliencia. Su estrategia en vez de echar a sus ingenieros a la calle fue usar a su propia gente para mejorar sus capacidades de liderazgo, aprovechando la oportunidad de hacer una labor humanitaria y apoyar en las labores de reconstrucción en Japón.
El resultado de este esfuerzo no solo ha llevado a Toyota a rediseñar toda su estrategia de coches eléctricos. También el proyecto F-Grid es una demostración de los objetivos de Toyota, que son contribuir a la creación de ciudades e industrias estables, regionalmente integradas manteniendo y mejorando el desempeño ambiental, la eficiencia económica y la seguridad energética. La F-Grid es una red descentralizada de electricidad que permite abastecer de energía áreas aisladas por desastres naturales o con pobre acceso a la red eléctrica.
Una estrategia de este tipo solo es posible en una organización que está preparada para el cambio permanente. Esto no solo le permite a Toyota adaptarse a la adversidad también le permite planificar el futuro.
Los recortes lo único que demuestran en una organización sanitaria es la mala gestión del cambio permanente al que nos enfrentamos. Ninguna organización sanitaria puede negarse a aprender y el seguir creciendo para aportar más valor a la comunidad en la que está inserta, más aun, cuando existe una creciente demanda de servicios sanitarios en países que se enfrentan al tsunami del envejecimiento de la población como España.
Te invito a que te hagas las siguientes preguntas:
¿Tu organización sociosanitaria se está preparando para el cambio tecnológico que estamos viviendo?
Como gestor de una organización sanitaria, ¿qué tan importante es tu equipo actual de trabajo para afrontar el cambio?
¿Hay alguna lección de valor en el Sistema de Producción de Toyota que puedas aplicar a la gestión de tu organización socio sanitaria?
Juan Pablo Correa, emprendedor digital, CTM de Infoelder
Enlaces relacionados:
Vídeo: Lean management en residencias de mayores en Dinamarca https://www.youtube.com/watch?v=ajNPeusjUw0
Noticia publicada sobre residencias geriátricas en Dinamarca https://dependencia.info/noticia/2146/visto-en-la-red/visto-en-la-red-modelo-lean-en-una-residencia-de-dinamarca.html
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