María de la Peña, experta en DEI de Criteria: "Los planes de igualdad fracasan cuando no se ligan a la estrategia de empresa"

María de la Peña Valbuena, directora de Talento y DEI en Criteria Recursos Humanos, ha afirmado que "la diversidad, equidad e inclusión son fundamentales en el ámbito laboral". Según ha explicado, "es muy importante" incluir a todos los individuos dentro de una empresa, lo que se traduce en equipos diversos que aportan diferentes perspectivas y experiencias. Tiene muy claro, además, que "los planes de igualdad fracasan cuando no se ligan a la estrategia de empresa".

Así lo explicaba recientemente De la Peña en la jornada 'Claves para una gestión de RRHH en el sector sociosanitario: normativa, retos y oportunidades', organizada por Criteria y ASPE y donde fue entrevistada por Jesús Cubero, responsable del Área de Mayores de Mensajeros de la Paz y socio fundador de UMA CARE que destacaba que "en un sector, donde el trabajo se desarrolla en turnos y tiene una alta carga física y emocional, es importante hablar de igualdad, de conciliación, de prevención de riesgos laborales".

Entiende Cubero que "esto, además, no es solo una obligación legal, es una necesidad urgente que tenemos que utilizar para captar, para fidelizar talento y para cuidar a quienes cuidan de las personas mayores".

Diversidad y enriquecimiento en el trabajo

Por ello, María de la Peña señalaba que "al final es mucho más enriquecedor para la empresa" porque "cada persona tiene su propia mochila de experiencias que puede aportar". "La inclusión no debe limitarse a ciertos colectivos, sino que debe abarcar a toda la población laboral", matizaba.

La experta ha enfatizado que "hablamos de todo tipo de personas". Esto incluye no solo a aquellos pertenecientes a colectivos LGTBI o con discapacidad, sino también a personas de diferentes generaciones y contextos culturales: "La realidad actual es que se conviven hasta cinco generaciones en el entorno laboral".

María de la Peña explica que "las empresas ahora cuentan con empleados muy jóvenes recién incorporados al mercado hasta personas cercanas a la jubilación...Hay que contar con ellos", ha subrayado, refiriéndose a la importancia de considerar esta diversidad generacional para planes de sucesión efectivos.

Además, ha mencionado el impacto cultural y social en las organizaciones. Cada vez más, las empresas integran personal de diferentes países y contextos sociales. También ha hecho referencia al creciente fenómeno del teletrabajo, lo cual añade otra capa a la diversidad laboral.

Retos en los planes de igualdad

Respecto a los planes de igualdad, María de la Peña ha apuntado un problema significativo: "Los de arriba ni tienen ni idea, ni hacen caso, ni se involucran". Esta falta de compromiso por parte del liderazgo puede ser un obstáculo considerable para alcanzar una verdadera igualdad en el trabajo.

'No se cree en la igualdad cuando se hace por imposición' y ha advertido de que el problema es que esto puede llevar a sanciones. Por ello, ha sugerido que es crucial vincular estos planes a una estrategia sólida y contar con el apoyo activo de todos los niveles jerárquicos para lograr resultados efectivos.

María de la Peña ha enfatizado que involucrar a los mandos intermedios es clave para implementar dinámicas efectivas. "Los planes de igualdad fracasan cuando no se ligan a la estrategia de empresa. Si se liga a una parte estratégica", entonces las iniciativas relacionadas con DEI pueden funcionar mucho mejor y tener un impacto positivo en toda la organización.

María de la Peña, directora de Talento y DEI en Criteria Recursos Humanos, experta en diversidad, equidad e inclusión; y Jesús Cubero, responsable del Área de Mayores de Mensajeros de la Paz y socio fundador de UMA CARE.

Pero todo esto lo explicaba durante la entrevista en la jornada:

- ¿Qué principales escollos son los que encuentran las entidades del sector a la hora de diseñar e implementar un plan de igualdad eficaz y con impacto?

Bueno, esto varía, pero, por la experiencia que tenemos desde Criteria en el sector, estamos viendo tres principales. Uno: cuando el plan no está ligado a la estrategia, desde la dirección general y contemplado en la línea estratégica de la empresa. Cuando se ve solamente como algo normativo, algo que hay que cumplimentar, ya entramos con barreras dentro de la empresa.

Luego también, cuando hay poca implicación, no solo desde la dirección general, sino también en los mandos intermedios. Éstos van a ser fundamentales, y si creen de verdad en el plan, si participan, si se involucran, pues las medidas al final formarán parte del día a día y se cumplirán. Si no hay esa percepción en la línea media, en el middle management, es cuando también encontramos esas pequeñas barreras.

Y otra, cuando tenemos un uso débil de datos para el diagnóstico. No solo se trata de tener en cuenta la brecha salarial, sino también de analizar quiénes están en cada puesto, en los C-levels, en los puestos de responsabilidad, en los planes de carrera... Esos tres son los que más estamos viendo.

- ¿Qué medidas has visto en tu carrera profesional en la industria que pueden marcar la diferencia entre un plan formal y una herramienta estratégica para la organización?

En línea con lo que estábamos comentando: cuando se queda en la superficie, cuando no entramos de verdad en el núcleo, ahí es cuando no funciona un plan. Cuando se integra desde la captación de talento, en todo el proceso de selección, en el onboarding, en la experiencia del usuario, en todo el tiempo que la persona está en la empresa, es cuando vemos que funciona más, que se integra desde esa perspectiva.

Y como medida de alto impacto, lo que estamos viendo es la incorporación de KPIs en las evaluaciones de desempeño de dirección y middle management. Y no solo en la evaluación de desempeño, sino también ligados a la retribución. Ahí es cuando de verdad funciona. Porque debe dejar de ser un foco exclusivo de recursos humanos. Y se transmite y se alinea con lo que es la estrategia real y los objetivos corporativos. Lo que hemos hecho es ligarlo a la evaluación.

- ¿Hasta qué punto se ha utilizado o se utiliza la firma de planes de igualdad por parte de los sindicatos?

Como elemento de negociación interno dentro de la empresa: o alcanzamos ciertos acuerdos o el plan de igualdad no va a salir. Lo ideal, evidentemente, es que haya esos acuerdos. Pero también se pueden llevar y registrar en el REGCON (Registro y Depósito de Convenios Colectivos, Acuerdos Colectivos de Trabajo y Planes de Igualdad, gestionado por el Ministerio de Trabajo y Economía Social) sin acuerdo.

Siempre que se transmita desde esa línea estratégica del cooperativo y se comparta con el colectivo, y que las personas dentro de la empresa participen, va a ser siempre mucho mejor. Pero lamentablemente, no siempre pasa.

- Tema de conciliación y corresponsabilidad en turnos asistenciales. El papel que pueden jugar los mandos intermedios y cómo les podemos apoyar para gestionar esa corresponsabilidad de manera justa. Porque hablamos de un sector donde el 90% de la tarea la desarrollan mujeres y donde no es sencillo abordar el tema de la conciliación...

No lo es, totalmente de acuerdo. Y lo estamos viendo día a día desde Criteria cuando trabajamos con empresas del sector y con centros del sector. Al final, los mandos intermedios juegan un papel fundamental. Son el nexo entre lo que de verdad se necesita en el servicio y lo que necesitan sus equipos.

Entonces, necesitan apoyo. Necesitan tener formación, acompañamiento, para que puedan tomar decisiones que no se basen en la improvisación, sino en acuerdos claros y generalizados.

- Hablando de protocolos de prevención y del acoso laboral y de discriminación, ¿qué características hacen que un protocolo de acoso y discriminación sea realmente útil y no se quede en una mera declaración de intenciones?

Para mí es fundamental que sea claro, que se conozca. Que todo el mundo en la empresa sepa dónde está, qué tiene que hacer si tiene algún problema, que se comunique. Pero no solo eso, sino que haya formación en todos los niveles de la empresa, organización o centro. Desde la dirección general, los mandos intermedios y el resto de la plantilla deben conocer todo el itinerario: dónde está el protocolo y qué se tiene que hacer.

Si no es claro, si hay miedo a presentar una denuncia, si hay alguna figura que actúe como escudo y si no se conoce realmente, al final no va a funcionar.

- ¿Están realmente funcionando los canales de denuncias en términos de las organizaciones?

Nos encontramos con casos en que no, pero por normativa hay que tenerlo. Cada vez se está generando más interés. Y también porque está ligado a la parte psicosocial. Creo que cada vez más empresas quieren tenerlo bien.

- Decías que en algunos casos no. ¿Por qué hay casos en que no está funcionando el canal de denuncias internas? ¿A qué lo achacas?

Creo que es más por desconocimiento, en mi opinión, por lo que estamos viendo, que por intencionalidad. A nivel normativo, todavía se tienen que mover más cosas, pero cada vez ese desconocimiento se va reduciendo, un poco por el tipo de sanciones que hay detrás. Aun así, también hay más interés por parte de las empresas.

- Y cuando dices desconocimiento, ¿te refieres al desconocimiento por parte de la empresa o de los trabajadores, que no conocen la existencia del canal de denuncias?

Por ambas partes. Está cambiando mucho la normativa. Por eso hacemos este tipo de sesiones: para conocer todo lo que ya existe y lo que viene a nivel normativo. Pero también hay desconocimiento porque muchas veces no se presenta adecuadamente, no se tiene esa información, no hay acompañamiento entre trabajadores y trabajadoras. Hay que trabajar en varios frentes.

Al principio hay miedo. Cuando hay desconocimiento y no hay información, lo que aparece es miedo. Ese miedo es: ¿qué pasará? Hay que explicar que la persona no puede sufrir represalias. Cuando se rompe esa barrera, lo que aparece son decisiones finales que, en muchos casos por desgracia, son parciales. Y la gente deja de utilizar el canal. Al final dicen: ¿para qué?

Y nada peor que un trabajador diga “¿para qué?”. Es como una conciencia impresa. Eso es algo que tenemos que romper, ese paradigma. Nos hemos encontrado en algunos casos con desconfianza por parte de algún trabajador o trabajadora —en algunos casos, fundada—. Pero también hemos visto que, al introducir una figura externa, se garantizaba esa seguridad.

- A la hora de implementar protocolos, ¿qué errores habéis detectado como más frecuentes?

Cuando es un café para todos, cuando es un copia-pega, cuando no responde a lo que realmente necesita la organización o al punto de dolor de la empresa o del centro, ahí es cuando empiezan los errores. Porque las personas no se sienten identificadas, no lo sienten como algo suyo. Y a veces, al final, no creen en ello.
Creo que los protocolos deben hacerse desde esa primera línea estratégica, adaptados a las necesidades de la empresa, de los trabajadores y trabajadoras. Ese sería, para mí, el error: no tener formación ni acompañamiento.

Desde saber dónde están los protocolos, de qué tratan, hasta formar a los mandos para saber cómo actuar. Ese es otro error claro.
Y también diría que delegar todo en recursos humanos y prescindir de la intervención de riesgos. Creo que tiene que ser más participativo, y que las personas que trabajan en las empresas, en centros o en comunicación, crean en lo que la empresa está implantando.

Y un tema que me interesa especialmente: la evaluación de riesgos psicosociales y el bienestar laboral, el tema de las sustituciones y del ambiente laboral.