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Liderazgo emocional en tiempos de crisis, por GO Development

Raquel Ortiz y María García, fundadoras de Go Development
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Raquel Ortiz y María García, fundadoras de Go Development (Foto: Javier Cámara)
martes 07 de julio de 2020, 20:12h

Estamos en unos tiempos extremadamente difíciles, en medio de una pandemia mundial que ha supuesto lo que denominamos una “crisis externa”, puesto que se inicia fuera de la empresa, llega sin avisar y nos toma por sorpresa. En este contexto nos encontramos con empleados que deben gestionar emociones nuevas. Posiblemente estén luchando, stresados, tengan miedo, estén preocupados por su salud, por su capacidad para ocuparse de sí mismos y de sus familias. Y, en un nivel más amplio, lo estén por la salud actual, futura y por su “nueva normalidad”. A su vez, los líderes es probable que compartan algunas de estas emociones, sin embargo, están obligados a seguir adelante, a seguir gestionando presupuestos, objetivos y decisiones difíciles.

Dentro de las habilidades que el líder debe manejar en este momento, debe estar la de identificar los riesgos a los que se va a enfrentar para gestionarlos de la mejor forma posible poniendo el foco en tres factores clave: primero asumir la realidad siendo conscientes de que la planificación de 2020 no se va a cumplir en toda su extensión y debemos comunicarlo con positividad y honestidad; el segundo factor se centra en saber priorizar nuestras acciones teniendo muy presente que trabajamos con personas y que son la clave para conseguir superar esta situación; el tercer factor se enfoca en saber combatir con transparencia e integridad la desconfianza que provoca la incertidumbre ante el nuevo panorama al que nos enfrentamos.

Ante esta nueva realidad el líder es, más que nunca, la persona a quien los demás recurren en busca de convicción y claridad para hacer frente a esta amenaza, superar un reto o llevar a cabo una determinada tarea y debe ser la persona que mejor encauce las emociones del equipo mediante la empatía. Cuando los líderes consiguen encauzar las emociones en una dirección positiva movilizan lo mejor de las personas y causan lo que llamamos resonancia, si no, generan disonancia. El líder resonante conoce que las emociones se contagian y por eso se convierte en un potente conductor del estado de ánimo del grupo del que esté a cargo ya sea hacia una vertiente positiva o por el contrario, hacia una negativa. Por eso, la clave del liderazgo se asienta en la inteligencia emocional, es decir, el modo en que gestionan la relación consigo mismos y con los demás.

Un buen liderazgo se da cuando el corazón y la cabeza - sentimiento y pensamiento - se encuentran. Esto es lo que permite a un líder crecer, destacar y afrontar desafíos, puesto que consiguen manejar las tareas y a su vez gestionar las emociones del equipo. A nivel cerebral, aunque las estructura de razón y emoción estén separadas, existe entre ellas una profunda interconexión y los circuitos que las conectan constituyen la base del liderazgo eficaz. Aunque le demos más importancia al intelecto, las emociones siguen siendo más decisivas, porque en los momentos de emergencia, son nuestros centros emocionales los que asumen la función de dirigir al resto del cerebro.

Las razones que explican la importancia de las acciones del líder se asientan en la misma estructura del cerebro humano, lo que los científicos denominan circuito abierto del sistema límbico (el centro cerebral que regula las emociones) Es un sistema que opera de manera inconsciente y que posibilita la interrelación continua entre los integrantes de un grupo o equipo. El líder se enfrenta al reto de gestionar sus propias emociones porque todos se miran en él y esto provoca un “contagio emocional” que impactará de forma directa en los resultados. A su vez, deberá resolver problemas apremiantes y tomar las decisiones críticas necesarias para sostener el negocio. La dificultad radica en que estas dos cosas requieren que activemos diferentes partes de nuestro cerebro. Y, a veces podemos quedarnos atrapados en la red de nuestro cerebro que permite esa atención enfocada en tareas necesarias para resolver problemas, o en la otra red que facilita la reflexión, la compasión y la conexión social. Sin embargo, para ser más eficaces a la hora de dirigir y ayudar verdaderamente a nuestros empleados, necesitamos ambas redes.

¿Cómo lograr entonces el equilibrio adecuado? En primer lugar siendo conscientes de nuestra red predilecta: ¿qué nos mueve, qué nos sale de forma natural: pensamiento o emoción? Para crear consciencia sobre esto podemos hacernos preguntas como: ¿Cómo estoy procesando las cosas en este momento? ¿Qué tipos de situaciones o actividades tienden a arrastrarme a la red analítica? ¿Cuándo es más probable que me atraiga la red empática? En general, ¿paso más tiempo en la red analítica o en la red
empática?

Una vez detectada nuestra tendencia natural debemos ejercitar la red neuronal contraria. Si debemos ejercitar nuestra red empática, nos serán útiles actividades como completar al menos una conversación de 15 minutos cada día en la que el único propósito sea entender a la otra persona, no resolver su problema o dar consejos, dejando de hacer cualquier otra tarea para tratar de darle toda nuestra atención a esa persona, intentando escuchar más allá, es decir, prestar atención a su lenguaje corporal, tono de voz, señales emocionales, etc. Otro ejercicio útil es empujarnos a cuestionarnos algo que sabemos con relativa certeza, considerando otras posibilidades.

Si por el contrario debemos ejercitar nuestra red analítica nos será útil programar ventanas de tiempo específicas dentro de las cuales completar ciertas tareas, identificar una situación en el trabajo que requiera un nuevo enfoque para lograr un resultado exitoso, anotar los pros y los contras de nuevas decisiones, teniendo en cuenta el costo de cada uno y sus posibles contribuciones.

Las redes analíticas y empáticas están librando una batalla constante en nuestro cerebro. Cuando una está activada, la otra se suprime. Sin embargo, no debemos elegir bando. No es que una sea buena y la otra sea mala. En realidad las necesitamos a las dos. La clave para maximizar su eficacia como líder y tener relaciones más productivas es aprender a ser más consciente de qué red se activa en un momento dado y ser capaz de alternar sin problemas entre ambas según sea necesario.

Ahora más que nunca los líderes deben hacer un ejercicio de aprendizaje continuo, enfrentándose a superar sus propias debilidades y a potenciar sus fortalezas, porque en estos momentos son el timón de un barco que necesita a la vez visión, gestión y emoción. Su adaptabilidad será un factor muy importante en el manejo y prevención de esta crisis, así como la flexibilidad para manejarla, tratarla, prevenirla y aprender de ella.

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