La angustia por cubrir turnos y plantillas: el drama diario en recursos humanos de las residencias de personas mayores

Las direcciones de recursos humanos viven una angustia constante para cubrir turnos y plantillas, llegando a situaciones dramáticas en algunos centros. Así lo evidenció el seminario 'Recursos humanos en residencias: administrando preocupaciones', celebrado el pasado 9 de julio en Barcelona, donde se reunió una nutrida representación de profesionales y expertos del ámbito geroasistencial para debatir, con rigor y detalle, los desafíos que afronta el sector en materia de personal, regulación, negociación colectiva y financiación.

El seminario, organizado por Inforesidencias buscaba generar una reflexión profunda sobre la situación actual de residencias y centros de día para personas mayores en España. El evento se estructuró en varias mesas redondas y bloques temáticos, permitiendo que las ponencias y debates giraran en torno a una serie de problemáticas centrales que afectan tanto a la gestión de recursos humanos como a la sostenibilidad económica del modelo asistencial.

Bajo la moderación de el fundador de Inforesidencias, Josep de Martí, el encuentro contó con la participación de figuras reconocidas del sector. Por un lado, Lourdes Rivera, presidenta de AESTE, aportó su experiencia en cuestiones de personal y captación, mientras que Antonio Molina Schmid, director general del Grupo Social Lares, reforzó con argumentos y datos las inquietudes del sector patronal en la atención a personas mayores.

Las intervenciones se centraron en la necesidad de abordar los principales retos del sector, destacando la escasez de profesionales, la complejidad normativa y la disparidad de condiciones económicas que repercuten en la gestión diaria de las residencias.

El reto de la escasez de profesionales

Como no podía ser de otra manera, uno de los aspectos más comentados en el seminario fue la marcada escasez de personal, un problema que, según los participantes, llega a niveles similares a la situación de pleno empleo registrada en 2007. La falta de profesionales se agrava, especialmente durante el verano, cuando la demanda aumenta y la dificultad para cubrir turnos se vuelve crítica.

Los interlocutores señalaron dos factores fundamentales que inciden en esta situación:

Factores sociológicos y de imagen: La imagen social del sector se ha deteriorado, en gran parte a causa de la notoriedad mediática que asocia el trabajo en residencias con noticias negativas. Este marco de percepción desalienta a potenciales candidatos, reduciendo el atractivo de trabajar en entornos de atención sociosanitaria.

Sobrerregulación e incertidumbre normativa: Los continuos cambios en la regulación de la jornada laboral y la multiplicidad de convenios colectivos generan una sensación de inestabilidad. Las diferencias en la aplicación de la normativa entre comunidades autónomas contribuyen a la disparidad de recursos, servicios y ratios de personal incluso en áreas geográficas próximas.

Esta situación se traduce en que las direcciones de recursos humanos se vean en la obligación de buscar soluciones de manera urgente para evitar situaciones límite en las que la cobertura de turnos se torna insostenible.

Financiación y bajos salarios

Del mismo modo, las intervenciones durante el seminario apuntaron a los bajos salarios como una de las causas lógicas de la escasez de personal disponible para el sector. Explicaron que el coste del personal representa alrededor del 60% del gasto total de una residencia y que, sumado a otros gastos como comida, suministros y mantenimiento, los márgenes operativos se reducen a niveles muy ajustados.

Esta realidad se ve agravada por la infrafinanciación crónica que padece el sector, un problema estructural que requiere la atención tanto de las administraciones públicas como de los actores privados.

El debate evidenció que la disparidad en la financiación, especialmente en lo referente a las subvenciones y ayudas públicas, repercute directamente en los salarios y en las condiciones laborales. Por ejemplo, se hizo notar que el coste de personal varía significativamente de una comunidad a otra: mientras en Castilla-La Mancha el coste por plaza se sitúa en torno a los 58 euros diarios, en comunidades como Navarra o el País Vasco la cifra puede superar los 115 euros por plaza.

Estas diferencias hacen casi inviable la aplicación de políticas homogéneas a nivel nacional, impulsando la tendencia actual hacia la negociación de convenios colectivos autonómicos.

Convenios colectivos: entre unificación y diversidad

Por otra parte, el seminario dedicó un espacio relevante a la discusión sobre los convenios colectivos en el sector de la dependencia. El Convenio Colectivo Estatal, conocido como Acuerdo Marco, tiene vigencia hasta el 31 de diciembre, pero en paralelo se han inaugurado mesas de negociación autonómicas y provinciales en regiones como Aragón, Madrid, Cataluña (a través de Gercat), Navarra y Galicia, entre otras.

Recordaron que, aunque en algún momento se intentó consolidar un convenio único que diera seguridad tanto a trabajadores como a empresas, la realidad de la financiación y los costes diferenciados entre comunidades ha llevado a que la propuesta de unificación no se consolide. Las diferencias en la financiación pública afectan no solo a las condiciones salariales, sino también a la capacidad de las residencias para adaptar sus estructuras y mantener estándares de atención homogéneos en todo el territorio.

Lourdes Rivera, desde AESTE, apuntaba que el consenso emergente es que, si bien una base común podría ofrecer estabilidad y facilitar la movilidad laboral, la realidad económica y el coste de la vida en cada región hacen indispensable la existencia de convenios adaptados a las circunstancias locales.

Impacto de la reducción de la jornada laboral

Por otro lado, una de las medidas que ha generado más debate y preocupación en el sector es la reducción de la jornada laboral. Históricamente, la reducción de la jornada conllevó el paso de 42 a 40 horas semanales, un proceso que requirió en su momento numerosos cálculos y ajustes en la organización del trabajo.

En la actualidad, se plantea una nueva reducción a 37,5 horas semanales, medida que se encuentra en debate parlamentario y cuyo pleno se espera que se discuta en septiembre de 2025. La discusión sobre esta medida es polifacética y aborda varios aspectos relevantes:

- Incertidumbre y falta de claridad: Aunque la medida fue anunciada con fuerza en un principio, en los días previos al seminario la polémica parecía haberse calmado, pero la falta de un consenso claro y la ausencia de cálculos económicos precisos han incrementado el nerviosismo entre los gestores de recursos humanos. Solo la posibilidad de su reactivación resurge como una preocupación importante.

- Debate sobre el impacto técnico y económico: Los expertos señalaron que la reducción de la jornada implicará, de forma práctica, dos grandes efectos: por un lado, se espera un aumento en los costes salariales, pues la mejora en la fidelización y atracción de profesionales se vería compensada por el incremento de horas y, en consecuencia, por el gasto en nuevos recursos humanos; por otro, la reducción genera una mayor dificultad en la cobertura de turnos, ya que, en un contexto de escasez, disponer de una plantilla que trabaje menos horas resulta contraproducente para las necesidades operativas de los centros.

- Dilema Sector público Vs Sector privado: Existe una tensión inherente entre las plazas públicas, que reciben algún tipo de financiación de la administración, y las plazas privadas, que deben ser cubiertas íntegramente por los residentes o sus familias. Esto hace que trasladar incrementos salariales o costes adicionales resulte extremadamente complicado. En algunos convenios autonómicos, como el de ayuda a domicilio en Ceuta, se han pactado subidas salariales de entre el 25% y el 30%, pero siempre condicionadas a la existencia de una financiación pública que, a menudo, resulta insuficiente.

Al respecto, la reducción de la jornada, de 40 a 37,5 horas, se ha convertido en un tema en el que la incertidumbre jurídica se suma a la operativa diaria, ya que la ley actual no especifica con detalle el método de cálculo para alcanzar la cifra anual de horas. La ministra de Trabajo, Yolanda Díaz, ha mencionado cifras de 1.711 horas anuales, mientras que otros cálculos basados en el sistema de 1983 indican 1.695 horas, cifras que pueden variar aún más dependiendo de si la base de cálculo se establece en cinco o seis días de trabajo a la semana.

¿Cómo se determina la jornada anual?

La transición a una jornada laboral de 37,5 horas semanales conlleva una serie de complejidades en el cálculo de las horas anuales. El problema radica en la existencia de diferentes métodos de cómputo que pueden variar sustancialmente según los supuestos adoptados:

• Método tradicional de 1983: Utilizando la fórmula acordada en aquel entonces, se obtiene un cálculo que arroja cifras cercanas a 1.695 horas anuales. Este método, basado en negociaciones históricas entre patronal y sindicatos, ha sido la referencia durante décadas.

• Cifras propuestas por la ministra: En el marco de la nueva reducción, la ministra ha mencionado la cifra de 1.711 horas, que pasaría a ser de 1.611 horas al aplicarse ciertos ajustes. La discrepancia entre estos valores y el método de 1983 genera incertidumbre, dado que la ley no detalla con precisión el procedimiento a seguir.

• Influencia de la distribución de la semana laboral: La cifra final depende también de si se considera una semana laboral de cinco o seis días. En el caso de una jornada distribuida en cinco días, el resultado difiere considerablemente del caso de una semana de seis días, lo que complica aún más la estandarización del cálculo.

Este abanico de posibles cálculos genera inseguridad jurídica, ya que la ley deja a los negociadores la tarea de definir una cifra que, en última instancia, impactará de forma directa en la organización de plantillas y en el coste salarial de las residencias.

Implicaciones prácticas para la operativa diaria de las residencias

Pero lo realmente importante para las empresas del sector, apuntaron los tertulianos, es el impacto práctico de la reducción de jornada, que se siente de dos formas fundamentales en los centros sociosanitarios antes mencionados:

- Aumento de los costes salariales: La reducción de horas implica que, para mantener la misma cantidad de trabajo cubierto, es necesario contratar a más personal. Esto resulta en un incremento de los costes directos, en un contexto donde el salario ya representa la mayor parte del gasto operativo.

- Dificultad para la cobertura de turnos: En un sector que ya sufre por la escasez de profesionales, disponer de plantillas reducidas en horas puede agravar la dificultad para garantizar la cobertura de turnos. La angustia por cubrir vacantes se suma a la presión que sienten las direcciones de recursos humanos, que en ocasiones deben recurrir a soluciones temporales o a contrataciones de emergencia para evitar el colapso operativo.

Además, la incertidumbre en torno a la metodología de cálculo y la variabilidad normativa entre comunidades autónomas aumentan el riesgo de conflictos y problemas en la aplicación de la nueva medida, afectando especialmente a centros pequeños, rurales o aquellos con menos recursos económicos.

Otro aspecto relevante es el registro de jornada y la regulación de la desconexión digital. Las estrictas normas sobre el control horario, sumadas a sanciones por exceso de horas registradas o por fichajes adelantados por motivos personales, generan un clima de tensión que dificulta la gestión flexible de equipos en situaciones en las que la continuidad del servicio es crucial.

Propuestas para paliar la crisis de recursos humanos

Ante la difícil situación que describe el seminario, recordemos, bajo el título 'Recursos humanos en residencias: administrando preocupaciones', se debatieron diversas soluciones y propuestas para intentar revertir la crisis en la captación y fidelización de personal en el sector:

- Homologación y agilización de títulos: AESTE ha propuesto la agilización de los procesos de homologación para profesionales sanitarios. Convalidar la experiencia en residencias podría facilitar el acceso a plazas públicas, contribuyendo a integrar a trabajadores que, si bien ya cuentan con la experiencia necesaria, se ven afectados por barreras burocráticas.

- Creación de perfiles intermedios: Se ha planteado la posibilidad de establecer perfiles intermedios entre gerocultores y personal de enfermería, con el objetivo de optimizar la calidad de la atención sin exigir una titulación excesivamente especializada. Sin embargo, esta iniciativa se ha encontrado con la oposición de algunos colegios profesionales, que argumentan que podría diluir los estándares de calidad y poner en riesgo la formación especializada.

- Innovación y tecnología en la gestión de recursos humanos: Varias startups y proyectos innovadores han surgido con propuestas orientadas a mejorar la captación de talento y reducir el absentismo. Estas iniciativas, que van desde el uso de aplicaciones para la optimización del registro de turnos hasta sistemas avanzados de seguimiento y evaluación de la asistencia, se están poniendo a prueba en algunos centros. La intención es evidenciar su viabilidad y eficacia ante las autoridades y responsables del sector.

- Flexibilización en la gestión de plantillas: Se ha puesto de relieve la necesidad de replantear los modelos de gestión laboral, con iniciativas como las “planillas antiestrés”. Estos modelos buscan equilibrar la salud y el rendimiento físico del personal, proponiendo turnos más cortos o distribuciones que permitan una mayor conciliación personal sin perder la cobertura operativa necesaria.

Las propuestas coinciden en que, sin una mejora concomitante de la financiación, cualquier medida para mejorar las condiciones laborales podría verse comprometida. Se reconoce la necesidad de una inversión pública y privada coordinada que garantice no solo la atracción de talento, sino también la sostenibilidad de las residencias a mediano y largo plazo.

Papel de las administraciones en la financiación de la dependencia

La intervención de las administraciones públicas es vista como crucial para paliar los problemas estructurales del sector. Actualmente, aproximadamente dos de cada tres plazas en residencias reciben algún tipo de financiación pública, mientras que el tercio restante son cubiertas íntegramente por residentes y sus familias.

En este contexto, el máximo de prestación económica vinculada, que en Madrid ronda los 747 euros (o 700 euros en algunas localidades), se considera insuficiente para cubrir los costes reales operativos.

Diversos actores han coincidido en la necesidad de articular un pacto nacional para la financiación de la dependencia, que involucre a partidos políticos, sindicatos y patronales. Este pacto buscaría asegurar que la financiación pública se incremente de forma sostenida, permitiendo no solo la mejora de las condiciones laborales, sino también la actualización y adecuación de los recursos y servicios que se ofrecen a las personas mayores.

Además, se ha resaltado la diferencia de financiamiento público en función de la comunidad autónoma, lo que dificulta una planificación homogénea del sector. Las mesas de negociación autonómica existentes intentan adaptar los convenios a la realidad local, pero la falta de un marco de referencia común genera, en última instancia, una fragmentación que afecta tanto a la competitividad como a la equidad en el tratamiento de los trabajadores y la calidad del servicio prestado.

El consenso en el encuentro era claro: sin un aumento sustancial de la financiación pública de la dependencia, todas las medidas orientadas a mejorar la calidad de vida de los trabajadores y, por ende, la atención a las personas mayores, resultan insuficientes e insostenibles a largo plazo.

Reflexiones finales: necesidad de consenso intersectorial

El seminario 'Recursos humanos en residencias: administrando preocupaciones' organizado por Inforesidencias de manera presencial en Barcelona ha dejado en evidencia la complejidad y la magnitud de los retos a los que se enfrenta el sector de atención a las personas mayores en España. La angustia diaria de cubrir turnos y mantener plantillas que garanticen una atención adecuada se erige como síntoma de problemas estructurales más profundos, como la sobrerregulación, la disparidad en la financiación pública y la escasez crónica de recursos humanos.

Entre las conclusiones a destacar se encuentran:

- La imperiosa necesidad de un pacto nacional para la financiación de la dependencia, que involucre a partidos políticos, sindicatos, patronales y otros actores relevantes del sector. Esta medida, se argumenta, es fundamental para garantizar que las residencias dispongan de los medios económicos suficientes para ofrecer condiciones laborales dignas y una atención de calidad a las personas mayores.

- La urgencia de definir criterios claros y consensuados para la reducción de la jornada laboral. Con cifras que oscilan entre 1.695 y 1.711 horas anuales, y la falta de un método uniforme de cálculo, el debate sobre la jornada laboral sigue siendo una fuente de incertidumbre que afecta tanto a la operativa diaria como a la planificación a largo plazo de los centros.

- La importancia de adaptar los convenios colectivos a la realidad económica y social de cada comunidad autónoma. Si bien la existencia de un convenio único podría aportar seguridad y homogeneidad, la diversidad de costes y condiciones en las distintas regiones justifica la tendencia actual a la negociación de convenios autonómicos que reflejen la realidad local de cada territorio.

- La necesidad de replantear modelos de contratación y gestión que permitan una mayor flexibilidad sin comprometer la sostenibilidad económica de los centros. Entre estas propuestas se encuentran la creación de perfiles intermedios, la homologación de títulos y la implementación de sistemas innovadores que combinen tecnología y eficiencia humana en la organización del trabajo.

Apuntar simplemente que el seminario ha funcionado como un espacio de análisis y confrontación de ideas que, de ser aprovechado adecuadamente, podría sentar las bases para una transformación profunda en la atención a las personas mayores en España. Entre las múltiples propuestas y reflexiones compartidas, queda patente que la única vía para superar la crisis en recursos humanos no pasa únicamente por ajustar los números de la jornada laboral, sino por replantear de forma integral el modelo asistencial, dando respuesta a los desafíos tanto estructurales como emergentes de un sector en continua evolución.

Con la mirada puesta en el futuro, expertos y responsables destacan que los cambios necesarios no solo deben responder a la urgencia del presente, sino también anticiparse a una demanda creciente y a las exigencias de una sociedad que envejece. Es imperativo que se avance en la consolidación de un marco normativo estable, que permita a las residencias y centros de día adaptarse a las transformaciones demográficas y tecnológicas sin perder la esencia humana que caracteriza a la atención sociosanitaria.

La transformación del sector geroasistencial depende, en última instancia, de la capacidad de conjugar las exigencias operativas con la necesidad de invertir en condiciones laborales dignas y en sistemas que garanticen una atención de calidad a las personas mayores. La angustia por cubrir turnos y plantillas, reflejo de una problemática estructural, debe ser el motor que impulse el cambio, para que en un futuro próximo, ni la incertidumbre ni la precariedad sean el pan de cada día en los centros que cuidan a quienes más lo necesitan.