2ª parte. El futuro
En la 1ª parte de esta tribuna de opinión, comentaba que el BVD otorga el derecho subjetivo a una prestación/servicio de la LAPAD. Pero en la medida que este baremo realmente no es una herramienta de valoración continua de la dependencia en entornos residenciales -no hay revaloración periódica sino a demanda para cambio de grado, y siempre que derive en cambio de tarifa-, no se constituye en indicativo de tendencias de perfiles residenciales porque no se administra de modo regular, aun cuando los propios centros quisieran hacerlo (solo la Administración Pública tiene potestad para oficializar la administración del baremo).
Según el borrador del “Acuerdo sobre Criterios de acreditación y calidad de los centros y servicios del Sistema para la Autonomía y Atención a la Dependencia (SAAD)”, el BVD es un baremo que condiciona la asignación de recursos humanos sin considerar la atención directa como la suma de un conjunto de tareas ejecutables en diferentes intervalos horarios y a distintas intensidades. En consecuencia, muy probablemente no calibre adecuadamente las necesidades de personal. Para resolver esta limitación operativa, la lógica plantea la incorporación de algún índice o escala que permita asociar tareas a diferentes intensidades para un determinado dibujo de necesidades y que, además, forme parte de las rutinas de valoración de la dependencia que programan los centros en la elaboración/revisión del PAI (por ejemplo, la valoración funcional desde el índice Barthel, en su versión Shah, o la valoración cognitiva desde la escala Mini Mental o test de Lobo).
Si algo ha dejado al descubierto la pandemia es que la transición hacia el modelo de futuro debe ser garantista. En mi opinión, algo difícil de conseguir con un borrador de acuerdo que presenta cuatro carencias claras: 1-ratios con poca capacidad de adaptación a la teórica dispersión de perfiles teóricos, 2-inexistencia de relación ratio directa/ratio indirecta, 3-desproporcionalidad entre ratios de nivel Ad2N para residencias y para centros de día, y 4-insuficiente despliegue de los cometidos de inspección.
Dado que la comprobación del cumplimiento de ratios es competencia de la inspección pública, este mismo órgano evaluador debería promover el despliegue de marcos para la discusión estratégica de las ratios. Entre otros objetivos, los grupos de trabajo sobre las ratios de futuro deberían profundizar en la composición modular de la atención directa y huir de ratios excesivamente reduccionistas. Asimismo, el debate debería incorporar el estilo de cuidado alcanzable con las ratios disponibles, si bien la balanza entre ejecución de tareas (cobertura de actividades básicas de la vida diaria) y proyección de los intangibles del cuidado (empatía, escucha activa, respeto a la libre elección o participación vinculante, por ejemplo) presente un desequilibrio hacia el primero de sus brazos. Cumplir con criterios de calidad técnica/profesional en la prestación de servicios directos y hacerlo con arreglo a los nuevos valores del cambio de cultura perseguido en la transición al paradigma de futuro, deberían ser los dos objetivos primordiales de las ratios de futuro.
Pero la transición, evolutiva y no disruptiva con los avances -ciertos y no imaginados- de las últimas dos décadas, es un proceso complejo, adaptativo a las posibilidades reales y fundamentalmente abierto porque presentará divergencias en el futuro, de igual modo que lo ha hecho en el pasado, en función de la apuesta real de cada ejecutivo autonómico. A pesar de esta presunción, el devenir del sector debería interpretarse en clave de mínimo común denominador, tal y como determina el borrador de acuerdo. En ese futuro transversal, la identificación de unas ratios representativas se antoja fundamental para desplegar el resto de dimensiones de la transición.
No alcanzar un consenso social (alto grado de integración con las decisiones adoptadas), un consenso científico (conocimientos sometidos a pruebas experimentales) y un consenso político (pactos para equilibrar los distintos intereses de los actores del sistema) sobre un asunto tan crítico, dificultaría la activación de las palancas de la transición hacia un nuevo paradigma (personalización, innovación y evaluación). Por tanto, la estrategia para convenir ratios de personal en una actividad en la que el output principal -el cuidado- es consecuencia de la actitud/aptitud/presencia de los profesionales de atención directa, no debería ser eminentemente reactiva a las presiones laborales pre y postpandemia. Así, la discusión de las ratios se constituiría en el eje central sobre el que acordar y desarrollar cualquier estrategia de futuro. Sin duda, su calibración como input principal del cuidado residencial podría dar solución a un problema secular del sector, no resuelto de modo consensuado hasta la fecha.
La metodología de la definición de ratios debería contener los siguientes vectores de discusión: fundamentos técnicos (cómo se interpreta la relación personal/residente y qué efectos -momentos pico y momentos valle- produce en la organización del trabajo), estrategia pedagógica (perfil de dependencia, mix de dependencia, isogrupo, catálogo de tareas y cronograma de atención), estrategia de innovación (contraste entre los diferentes agentes y evaluación del potencial de escalabilidad) y estrategia comunicativa (avances comunicables desde evidencias empíricas, resultados objetivos y dinámicas de benchmarking). Los binomios ratio-isogrupo, entendiendo por isogrupo aquel conjunto de perfiles con un consumo estándar representativo de tiempos de personal gerocultor, facilitaría la adecuación de plantillas de personal porque acotaría significativamente las desviaciones producidas por una ratio única en caso de distribuciones asimétricas de perfiles de atención.
El paradigma de futuro aboga por modular los inmuebles conforme a unidades de convivencia (con un máximo de 15 personas residentes, según el Título IV del borrador de acuerdo), a las que se adscriben plantillas estables para consolidar la relación persona cuidada-persona cuidadora. En un escenario que plantea el cuidado en formato hogareño, que previsiblemente conlleve cambios en las funciones del personal cuidador, unas ratios no correlacionadas con perfiles de atención plantean las dotaciones de personal en claves alternativas. Sin embargo, a día de hoy, prevalece una arquitectura institucionalizada de la atención y es previsible que así sea durante unos cuantos años más. Mientras dure la transición, ¿no convendría definir ratios estáticas para los nuevos modelos (presencia constante de personal cuidador polivalente en entornos más “hogarizados” como, por ejemplo, en los modelos Green House con la figura del shahabaz) y ratios dinámicas para residencias con menores posibilidades de adaptación a las nuevas exigencias (presencia variable de personal gerocultor en modelos organizativos adaptados a la secuencia de servicios prestados y diferentes isogrupos)? Optar por alternativas únicas sin imaginar otras soluciones quizás no sea la opción de futuro más inteligente.
El borrador de acuerdo referencia la necesidad de personal gerocultor en función de una relación fija entre el número equivalente de profesionales a jornada completa y el número de residentes. En un Estado en el que coexisten distintos convenios colectivos con sus correspondientes jornadas anuales, es un error de partida; de igual modo, reducir el nivel de dependencia a una tipología universal es un absurdo teórico y práctico. La solución de futuro debería ser planteada en términos de tiempo medio de personal gerocultor por tipología de atención y no de ratio. Esta es la única manera de determinar un mismo número de horas independientemente de la jornada de cada normativa colectiva de aplicación. El acuerdo estatal debería contemplar la siguiente hipótesis mixta: a mayor jornada anual, menor ratio / a menor jornada anual, mayor ratio.
En todo caso, dado que el personal es el principal recurso del cuidado residencial (70%-80% del coste de atención), uno de los principales objetivos en la transición a la residencia del futuro será el aseguramiento del equilibrio entre ACP (necesidades de atención personalizada en función de los gustos, preferencias y biorritmos de las personas residentes) y ACT (operativizar la atención centrada en el trabajador/a desde mejoras retributivas y programas de conciliación laboral, familiar y social). Una tensión entre fuerzas opuestas difícil de gestionar en opinión de mi buen amigo Jorge Morales, director general del grupo Urgatzi, quien acuñó el término ACT como contrapunto de la ACP.
El futuro es ciertamente cautivador para quienes creemos que la transición es todo un reto. Veremos si somos capaces de dar una solución eficaz, eficiente y, en la medida de nuestras posibilidades, perdurable en el tiempo para un perfil de residente cada vez más cambiante.
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