Retener talento se ha convertido en uno de los grandes retos estructurales del sector de la atención a las personas mayores. En un contexto marcado por la escasez de profesionales, el envejecimiento de la población y una creciente presión asistencial, las residencias compiten en un mercado laboral tensionado donde el salario, aun siendo relevante, ya no es suficiente para garantizar la estabilidad de las plantillas. La pregunta ya no es solo cómo atraer profesionales, sino cómo conseguir que decidan quedarse.
En Dependencia.info ya hemos analizado qué retiene a un trabajador en una residencia cuando el salario no es suficiente. Aquella radiografía evidenciaba que la fidelización se construye sobre factores menos tangibles pero decisivos: liderazgo, propósito, reconocimiento, desarrollo profesional y bienestar emocional. Hoy, el foco se amplía hacia el interior de las organizaciones, poniendo el acento en las buenas prácticas internas que, desde los departamentos de Recursos Humanos, marcan la diferencia entre rotación constante y compromiso sostenido.
Transparencia, feedback, formación continua, sentido de pertenencia y reconocimiento del trabajo bien hecho emergen como ejes estratégicos comunes. Así lo reflejan las respuestas de varios responsables de RRHH de grandes grupos residenciales, que coinciden en una idea central: cuidar a quienes cuidan no es un eslogan, sino una política activa que exige estructura, coherencia y continuidad en el tiempo.
Transparencia, formación y propósito compartido
Desde Amavir, su directora de Recursos Humanos, Marián Bautista, subraya que la retención del talento es el resultado de una estrategia sostenida y visible para los profesionales. “En Amavir hemos consolidado una serie de buenas prácticas internas que marcan una diferencia real en la experiencia de nuestros profesionales”.
La formación ocupa un lugar central en ese modelo. “A través de la Escuela Amavir y de herramientas como SAP Formación garantizamos un acceso transparente, ordenado y continuo al aprendizaje, algo que nuestros equipos valoran enormemente”. A ello se suma una apuesta explícita por la transparencia organizativa: “Publicamos informes no financieros y planes como el de Igualdad, que reflejan nuestras políticas y compromisos sociales, y ayudan a que todos los profesionales conozcan hacia dónde avanzamos como organización”.
El reconocimiento actúa como refuerzo del orgullo de pertenencia. “Los Premios Amavir nos permiten visibilizar y poner en valor iniciativas y buenas prácticas que nacen en los propios centros”. Bautista añade además la importancia de abrir la organización al exterior: “Participamos activamente en foros sectoriales y jornadas de RRHH, lo que nos permite intercambiar experiencias, aprender de otros y compartir nuestro compromiso con la profesionalización y el desarrollo continuo”. Todo ello, concluye, “contribuye a generar una cultura sólida, abierta y orientada al propósito”.
Escuchar, evaluar y acompañar el desarrollo profesional
En DomusVi, la directora del Departamento de Talento, Alba Durán, pone el acento en la escucha activa y en disponer de herramientas que permitan conocer de forma sistemática la experiencia de los profesionales. “En nuestra organización apostamos por prácticas que realmente hacen que las personas se sientan escuchadas y acompañadas. Conocer su opinión y bienestar es clave”.
Ese objetivo se articula a través de un proceso estructurado: “Contamos con un proceso de ‘Evaluación de Desempeño’ en el que participan todos los centros y servicios, incluyendo la parte técnica. Esto nos permite tener una visión clara y compartida del trabajo y del desarrollo de cada persona”.
La evaluación no se queda en el diagnóstico, sino que se traduce en acciones concretas. “Cada año impulsamos un plan general de formación, y también diseñamos formaciones específicas en función de los resultados individuales detectados en la Evaluación de Desempeño, para asegurar que cada profesional reciba el apoyo que necesita para poder crecer y desarrollarse”.
Durán enmarca estas prácticas en una visión más amplia del modelo organizativo: “Nuestro enfoque está comprometido con la igualdad de oportunidades y la creación de entornos laborales sostenibles”. Y añade un matiz clave en un sector altamente vocacional: “Valoramos la implicación de nuestros equipos mediante un modelo que combina reconocimiento, cercanía y políticas de mejora continua, en coherencia con nuestra cultura centrada en la persona”.
Promoción interna y sentido de pertenencia
Para Carlos Galve, responsable de RRHH de Grupo Emera, la clave diferencial reside en la promoción interna. “Antes de nada, la promoción interna”. Un principio que cobra especial sentido en un grupo con un modelo propio de cuidados. “El disponer de un modelo propio e innovador hace que busquemos que ese personal formado e integrado en procesos y procedimientos no solo no se vaya, sino que sea ejemplo y transmita ese conocimiento a nuevas incorporaciones”.
Esa apuesta se traduce en decisiones organizativas claras. “Posiciones de supervisión, organización y soporte en otras áreas de la organización se buscan dentro de la casa”. Según Galve, “esa perspectiva real de crecimiento involucra y crea un sentido de pertenencia más estable y duradero”.
El responsable de RRHH es tajante al vincular este modelo a la formación: “Para conseguir que esas personas alcancen ese conocimiento solo se consigue con un plan de formación de alto nivel y una supervisión constante por parte del área asistencial y de calidad del grupo”.
Reconocimiento estructurado y canales de apoyo
Desde Vitalia, el departamento de Recursos Humanos recuerda que su modelo parte de una premisa clara: “Las personas permanecen donde sienten sentido, estabilidad, respeto y oportunidades”. A partir de ahí, la compañía ha desarrollado un conjunto de herramientas orientadas a reforzar la acogida, la comunicación y el reconocimiento.
Entre ellas figuran el Manual de Bienvenida, el Teléfono del Empleado o las Convenciones de Directores y Directivos, concebidas como espacios de alineación y cohesión interna. El reconocimiento adquiere una dimensión especialmente visible a través de los Premios Anuales a las Buenas Prácticas, que abarcan diversas categorías profesionales y trayectorias.
En total, Vitalia concede 60 premios anuales, cada uno de ellos consistente en un crucero de una semana por el Mediterráneo para la persona premiada y su acompañante, además de sus hijos menores de edad, incluyendo categorías como auxiliares y gerocultores, centros, profesionales de las UTIs, cocina, servicios generales, servicios centrales o la V de Oro a la trayectoria profesional.
Más allá del salario
Las experiencias compartidas por los departamentos de Recursos Humanos de estos grupos residenciales apuntan en una misma dirección: la retención del talento no es fruto de una única medida, sino de un ecosistema organizativo coherente, donde la transparencia, la formación, el reconocimiento y el propósito se integran en la gestión diaria.
En un sector donde la presión asistencial y emocional es elevada, las buenas prácticas internas dejan de ser un valor añadido para convertirse en un factor crítico de sostenibilidad. Porque, como ya hemos visto, cuando el salario no es suficiente, son estas políticas las que inclinan la balanza entre marcharse o quedarse.