En un mercado laboral tensionado por la escasez de perfiles cualificados, las grandes organizaciones empresariales del sector sociosanitario están redefiniendo sus estrategias para retener el talento mediante un enfoque integral que va mucho más allá de la retribución económica. En este nuevo paradigma, ya no basta con atraer; el verdadero reto reside en lograr que los profesionales "decidan quedarse" a largo plazo a través de una combinación de estabilidad, desarrollo y reconocimiento humano.
Esta fidelización se sustenta en pilares como la sostenibilidad del modelo de cuidados, un liderazgo cercano que huya de la toxicidad y la búsqueda constante de la excelencia operativa. El objetivo final es generar un compromiso bidireccional donde los valores de la organización y la vocación del empleado converjan, asumiendo que el bienestar emocional y el sentido de propósito retienen hoy con más fuerza que el salario.
Desde DomusVi, su directora de Talento, Alba Durán, sitúa el problema en una escala macroeconómica. Para la directiva, el envejecimiento poblacional en España "plantea un reto urgente" ya que la falta de profesionales "amenaza la sostenibilidad del modelo de atención".
Su propuesta de retención se centra en la "formación continua, el crecimiento profesional y la estabilidad". Para ello, la compañía ha desplegado una infraestructura educativa sin precedentes en el sector: "Contamos con la Universidad Corporativa DomusVi, la primera del sector sociosanitario en España... un programa de formación interna en colaboración con IL3-Universidad de Barcelona que ofrece planes de formación y desarrollo que incluyen cursos especializados, certificados de profesionalidad y títulos universitarios".
Este compromiso se traduce en cifras de impacto: en 2024 realizaron "más de 9.600 acciones formativas con más de 42.000 participantes", buscando siempre "dignificar el rol de los profesionales".
El departamento de RRHH de Vitalia ofrece una radiografía exhaustiva donde se advierte que, en perfiles como gerocultores o enfermería, "la retención no depende solo de factores salariales". Su modelo se basa en la premisa de que "las personas permanecen donde sienten sentido, estabilidad, respeto y oportunidades".
En cuanto a la gestión de equipos, Vitalia señala al "liderazgo cercano y respetuoso" como factor crítico, advirtiendo que "un liderazgo tóxico genera más rotación que cualquier otro elemento". Por ello, apuestan por la escucha activa y el respeto a "turnos y descansos". La organización vincula la "calidad de vida" del profesional a la "estabilidad de turnos", evitando "cambios de última hora" y facilitando la conciliación.
La formación en Vitalia es "realista y accesible", centrada en el día a día (movilización segura, ACP o manejo emocional) e itinerarios claros como el de "auxiliar → gerocultor senior → responsable de turno". Además, destacan el factor emocional: "Los trabajadores valoran enormemente el acceso a programas de apoyo psicológico y espacios de descompresión emocional tras eventos difíciles como fallecimientos o conflictos familiares".
Su estrategia de "cantera" es masiva, con "1.391 trabajadores en prácticas actualmente" y "404 convenios con Universidades y centros de FP", incluyendo un acuerdo estatal con Cruz Roja para la inserción de personas con dificultades.
Para Carlos Galve, responsable de RRHH de Grupo Emera, la clave reside en la implantación de su modelo asistencial, que fomenta la "interacción entre todas las áreas" de la residencia. Esta búsqueda de la "excelencia en el trato" genera, de forma natural, el compromiso del equipo.
Galve destaca que el crecimiento del profesional dentro del proyecto es la mejor herramienta de fidelización: "La proyección real que se refleja en todas las posiciones que anualmente se cubren con promoción interna, la creación de nuevas posiciones para cubrir el potencial de personas y poder dar reconocimiento a la tarea es la forma donde se refleja esa política".
Para dar soporte a esta visión, Emera ha creado un "área específica de Desarrollo de Personas" con el objetivo de profesionalizar la promoción interna mediante "herramientas y procedimientos".
Igualmente, Marián Bautista, directora de RRHH en Amavir, resume su estrategia en factores "muy concretos", situando la "estabilidad" en primer lugar al ofrecer un entorno laboral "sólido y con proyección".
La profesionalización y el alineamiento de valores completan su eje de actuación. Bautista defiende un liderazgo basado en la "cercanía y la vocación de servicio": "Cuando cuidamos de nuestros equipos, ellos pueden cuidar mejor de los residentes. Ese propósito compartido, unido a un entorno estable y a oportunidades de desarrollo, es lo que hace que muchos profesionales decidan quedarse con nosotros a largo plazo".
Para Marián Bautista, la clave para evitar la desvinculación es articular un modelo donde el residente sea el "protagonista" y la familia un aliado activo. La organización apuesta por "equipos multidisciplinares" (medicina, psicología, trabajo social, etc.) que trabajan de forma conjunta en el Plan de Atención Individualizada (PAI).
Bautista destaca la importancia de iniciativas que rompan los muros de la residencia: "Iniciativas como 'Amavir en familia: espacios para compartir conocimiento' invitan a las familias a participar en sesiones informativas y de debate; todo ello diseñado para reforzar el sentido de propósito y la conexión entre profesionales, residentes y familias".
En Grupo Emera, el vínculo nace de la propia estructura del modelo asistencial. Según Carlos Galve, el éxito reside en fomentar la "interacción entre todas las áreas y niveles de la residencia" con el bienestar del mayor como meta única.
Esta metodología tiene un impacto directo en el trabajador: "Esa búsqueda de la excelencia en el trato trae como consecuencia el reconocimiento de cada labor profesional dentro del equipo, y su compromiso con el objetivo común".
Desde el Departamento de RRHH de Vitalia proponen una estrategia diversificada para combatir el desgaste emocional, centrada en la "comunicación, la participación activa y el bienestar emocional". Destacan la necesidad de un flujo de información transparente y de canales donde los trabajadores puedan "expresar inquietudes sin temor a consecuencias".
Para Vitalia, el apoyo técnico y emocional es fundamental para que el profesional no se sienta solo ante la carga del trabajo: "Implementamos instancias de contención y acompañamiento profesional, como reuniones clínicas o supervisión técnica... Ofrecemos espacios de bienestar laboral, como pausas activas, talleres de autocuidado y apoyo psicosocial cuando se necesita".
Además, subrayan que involucrar a las familias y a los propios usuarios en la planificación de actividades ayuda a "reforzar una relación horizontal y significativa" que dota de sentido a la labor diaria.
Finalmente, la directora del Departamento de Talento en DomusVi, pone el foco en la escala humana de su equipo de más de 28.000 profesionales. Su modelo se basa en garantizar la "igualdad de trato y oportunidades" y en ofrecer beneficios tangibles como la retribución flexible o planes de conciliación.
Alba Durán recuerda que la compañía utiliza herramientas de medición precisas (NPS y eNPS) para monitorizar el clima laboral y la satisfacción de residentes y familias, que en el primer semestre de 2025 alcanzó un 8,1. Durán destaca la importancia del seguimiento temprano: "Realizamos una encuesta de clima laboral cada año y realizamos un seguimiento de la persona que se incorpora nueva transcurrido un mes desde su incorporación. También organizamos formaciones y talleres pensados para ayudar a gestionar el estrés y cuidar el bienestar emocional del personal".