Hay una frase que aparece a menudo cuando alguien empieza a pensar en vender una residencia: "A ver cuánto nos dan". Parece una frase inocente, casi natural. Después de años de trabajo, de turnos complicados, de inspecciones, de familias exigentes, de obras, de convenios, de bajas, de noches de preocupación y de alguna satisfacción, es comprensible que el propietario quiera saber qué vale aquello que ha construido.
Pero vender una residencia no es poner un cartel, esperar llamadas y elegir la mejor oferta.
O, al menos, no debería serlo.
En el seminario sobre venta y traspaso de residencias apareció varias veces una idea que conviene repetir: una residencia no es una empresa cualquiera. Es una actividad económica, sí. Tiene EBITDA, facturación, alquiler, balance, trabajadores, contratos y riesgos fiscales. Pero también es un lugar donde viven personas mayores, donde trabajan equipos que necesitan estabilidad y donde las familias depositan una confianza muy delicada. Eso cambia bastante la conversación.
El mercado, además, está en un momento curioso. Según el blog de Geriatricos.info, España cuenta con algo más de 407.000 camas geriátricas operativas, más de 5.600 centros y unas 46.000 camas en proyecto; también se recuerda que en 2024 se cerraron adquisiciones que sumaron más de 6.900 camas, con entrada de capital internacional y movimientos de consolidación. Dicho así, parece que todo invita a vender. Hay demanda, hay operadores que quieren crecer, hay inversores que miran el sector y hay presión demográfica.
La realidad, como casi siempre, es menos simple.
Hay residencias que se venden muy bien y otras que se atascan durante meses o años. Hay compradores que prometen mucho y luego desaparecen cuando ven la documentación. Hay propietarios que creen tener un activo "redondo" hasta que aparece una contingencia urbanística, un contrato de alquiler demasiado corto, una ratio de personal tensionada, una acreditación dudosa o una dependencia excesiva de una directora que lleva veinte años sosteniendo el centro con una mezcla de oficio, intuición y resistencia física.
Y ahí empieza la parte seria.
Una operación razonable necesita método. Confidencialidad, primero. No por teatralidad, sino porque una filtración puede afectar a la plantilla, a las familias y al propio valor del negocio. Un Acuerdo de Confidencialidad (NDA, en inglés) no es un adorno jurídico; es la primera línea de defensa de la operación. Después viene el perfil ciego, la selección de compradores, las visitas discretas, la información por fases y la due diligence.
Esto no significa ocultar. Significa ordenar.
La transparencia mal gestionada puede ser tan dañina como la opacidad. No se trata de enviar balances, nóminas, contratos, planos y actas de inspección a cualquiera que diga estar interesado. Se trata de saber quién está al otro lado, qué capacidad tiene, qué busca y si puede cerrar. En centros pequeños, a veces el comprador ideal no es un fondo ni un gran grupo, sino un operador mediano, un director con ambición o una empresa familiar con dos o tres residencias que entiende la cocina real del sector. Cuanto más coincida el perfil del comprador con el tipo de negocio que está adquiriendo, más fácil será que no se asuste al conocer su realidad.
También conviene desmontar otro mito: vender bien no es siempre vender al precio más alto. Vender bien es cerrar una operación que se pueda cumplir. Un precio brillante con pagos aplazados sin garantías puede acabar siendo una mala venta. Un comprador muy agresivo en la oferta inicial puede convertirse en un especialista en rebajar el precio durante la due diligence. Y una operación mal estructurada fiscalmente puede dejar al vendedor con una sensación extraña: haber vendido caro y cobrado menos de lo esperado.
El blog de Geriatricos.info ya advertía, al hablar de traspasos, que estas operaciones pueden adoptar formas muy distintas —compraventa de participaciones, cesión de unidad productiva, entidades explotadoras, arrendamiento, titularidad del inmueble, plazas públicas— y que un error puede provocar consecuencias graves, incluso la pérdida de plazas públicas o problemas fiscales. Esa es la parte que algunos descubren demasiado tarde.
Vender una residencia exige aceptar que el comprador mirará con otros ojos. Donde el propietario ve historia, esfuerzo y reputación, el comprador ve margen, riesgo, inversión futura, dependencia de personas clave, plazo de alquiler, inspecciones pendientes y capacidad de financiación. Ninguna de las dos miradas es ilegítima. Lo difícil es construir un puente entre ambas.
Quizás por eso me gusta la idea de que una buena intermediación no consiste en "sacar lo máximo", sino en hacer posible una operación justa. Justa para quien vende, que no debe regalar años de trabajo. Justa para quien compra, que no debe entrar en una trampa financiera o regulatoria. Y justa para el centro, que al día siguiente de la firma seguirá teniendo residentes que desayunan, auxiliares que entran a las siete, familias que llaman y una administración que exigirá que todo continúe funcionando.
Al final, vender una residencia no es cerrar una etapa y desaparecer. Es traspasar una responsabilidad.
Y eso, aunque suene menos espectacular que hablar de múltiplos y euros por plaza, suele ser lo que distingue una operación bien hecha de una mala tarde en notaría.
Autor del texto Xavier Paradell i Fernández, consultor-Gerent i Auditor RGPD & Consultor Econòmico-financer a xpfConsulting & Advising
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