Uno de los mensajes principales trasladados por la socia directora de Camon Consulting, Raquel Calatayud, es que en el ámbito de la atención a las personas todavía persiste cierta incomodidad cuando se habla de beneficio empresarial, algo que, a su juicio, no ocurre en otros sectores. La experta defendió que gestionar una residencia, un centro de día o un servicio de ayuda a domicilio no impide obtener rentabilidad.
Al contrario, sostuvo que la viabilidad de estas actividades depende precisamente de generar resultados positivos: “Nuestra viabilidad, es decir, nuestra supervivencia está ligada a obtener un beneficio empresarial”.
Durante la quinta edición de la Jornada de Centros de Día que organizó recientemente la Asociación Madrileña de Atención a la Dependencia (AMADE), recordó que obtener beneficio no está reñido con actuar con ética ni con ofrecer calidad asistencial. Según explicó, la diferencia radica en cómo se gestione ese resultado económico y cuál sea la naturaleza jurídica de la entidad.
Umbral de rentabilidad y nivel de ocupación
Preguntada por Dependencia.info por el punto de equilibrio entre eficiencia operativa y calidad, y por cuál puede ser el margen crítico de ocupación para mantener ese equilibrio, Calatayud fue clara: no existe una cifra universal. A su juicio, ese dato depende de la estructura de cada centro, de sus gastos fijos y variables, de sus precios y de su modelo de funcionamiento: “Cada centro debería conocer cuál es su umbral de rentabilidad y tomar decisiones en consecuencia”.
Ese umbral de rentabilidad, también denominado punto muerto, marca el nivel mínimo de ingresos necesario para cubrir todos los costes sin entrar en pérdidas. El punto muerto se alcanza cuando el centro cubre todos sus costes. A partir de ese punto comienza el beneficio. Por debajo, el centro pierde dinero.
En la práctica, el umbral de rentabilidad suele traducirse en una pregunta muy concreta: cuántas plazas ocupadas necesita un centro de día para sostenerse. Calatayud insistió en que la dirección debe conocer ese dato con precisión, ya que permite anticipar riesgos y adoptar medidas antes de que el problema económico se agrave.
No se trata únicamente de llenar plazas, sino de saber cuál es el volumen mínimo necesario para mantener la estructura del servicio sin comprometer la calidad.
Los tres grandes costes que determinan la viabilidad
En relación con los indicadores decisivos para que un centro privado sea sostenible sin depender exclusivamente de plazas concertadas o de la administración, la especialista identificó tres bloques principales de gasto. El primero es el personal, al que definió como fundamental. El segundo es el inmueble, ya sea por alquiler o por el coste de capital asociado a la propiedad. El tercero es la alimentación.
Según explicó, esos tres capítulos concentran buena parte de la estructura económica de muchos centros y deben vigilarse de forma permanente. Pero añadió que a esos tres grandes bloques se suma ahora con fuerza un cuarto elemento: los costes de estructura vinculados al consumo energético.
Calatayud recordó que los gastos de luz y gas se están disparando y que el sector de atención a personas mayores presenta una demanda energética elevada por sus propias características. Las luces, por ejemplo, resultan esenciales para prevenir caídas y facilitar la actividad diaria.
También la climatización tiene un peso importante, ya que las necesidades térmicas de las personas mayores no siempre coinciden con las de otros entornos laborales o residenciales. Por ello, calefacción, aire acondicionado, agua y electricidad deben formar parte del análisis económico ordinario de cualquier centro.
La cuenta de resultados debe guiar la gestión
Por otra parte, durante su exposición, la socia directora de Canon Consulting defendió que la contabilidad no puede verse solo como una obligación administrativa o fiscal. A su juicio, los responsables de los centros deben utilizar la cuenta de resultados como herramienta principal para tomar decisiones.
La cuenta de resultados refleja la diferencia entre lo que ingresa y lo que gasta el centro. Esa lectura permite conocer si la actividad principal genera margen suficiente y dónde se están produciendo desviaciones.
También recomendó trabajar con datos mensuales, no esperar al cierre del ejercicio, para detectar a tiempo problemas de costes, ocupación o ingresos.
A erste respecto, Raquel Calatayud insistió en que la responsabilidad económica no corresponde solo al contable, la asesoría o el departamento financiero, sino a la propia dirección del centro. Cada decisión diaria —desde la organización del personal hasta la contratación de servicios externos o la puesta en marcha de nuevas actividades— tiene impacto económico.
Por eso defendió que los gestores deben conocer con detalle sus cifras, interpretar tendencias y comprender qué está ocurriendo en cada partida relevante.
Personal: la partida más sensible; Alimentación: hay que negociar mejor
Dentro de los costes, el gasto de personal ocupa un lugar central. La experta recomendó conocer qué porcentaje representa sobre los ingresos totales y compararlo periódicamente con la evolución del centro. Ese porcentaje puede variar en función del diseño del recurso, del grado de dependencia de las personas usuarias, de la distribución de espacios o del modelo asistencial elegido.
También pueden influir factores coyunturales como bajas laborales, absentismo, sustituciones o indemnizaciones.
En alimentación, especialmente cuando existe servicio de catering externo, Calatayud aconsejó negociar contratos con tiempo y no esperar al vencimiento. También consideró esencial registrar incidencias, evaluar objetivamente al proveedor y utilizar esos datos en futuras renegociaciones.
La alimentación, recordó, es una partida sensible tanto desde el punto de vista económico como de calidad percibida por usuarios y familias.
Inmuebles, alquileres y bancos: "el sector tiene más fuerza de la que cree"
Respecto al coste del inmueble, advirtió sobre contratos desfavorables y cláusulas que pueden comprometer la viabilidad del negocio. Alertó especialmente sobre condiciones relacionadas con traspasos, revisiones económicas o posiciones de excesiva dependencia respecto al propietario del local. Por ello recomendó negociar con tiempo y revisar las condiciones antes de que surjan situaciones de urgencia.
Preguntada por la necesidad de renegociar condiciones con entidades financieras, Calatayud sostuvo que el sector infravalora su capacidad de negociación: “En nuestro sector no nos creemos la potencialidad y el poder que tenemos ante ellos”.
Según explicó, muchas veces los pequeños empresarios acuden al banco con una posición de debilidad que no se corresponde con la realidad. A su juicio, un centro de día resulta atractivo para una entidad financiera porque agrupa relaciones estables con personas usuarias, familias, trabajadores, nóminas, cuentas y proveedores.
Eso, señaló, otorga capacidad para renegociar condiciones y exigir una relación más equilibrada.
Otro de los aspectos subrayados por la consultora fue la necesidad de no confundir dinero disponible en banco con rentabilidad real. Un centro puede disponer de liquidez puntual y, sin embargo, registrar malos resultados. Del mismo modo, una actividad rentable puede atravesar tensiones temporales de tesorería.
La tesorería mide la capacidad de atender pagos según los cobros previstos. Por ello defendió trabajar previsiones de cobros y pagos, además del análisis clásico de ingresos y gastos.
Planificar 2027 empieza hoy
Calatayud también reclamó visión estratégica. A su juicio, muchos centros viven absorbidos por el día a día y aplazan decisiones relevantes sobre modelo de servicio, posicionamiento, inversión o adaptación normativa.
Frente a ello, propuso reservar tiempo para pensar qué centro se quiere ser en los próximos años y trasladar esa estrategia a los números mediante presupuestos y previsiones.
Defendió que planificar no consiste solo en elaborar un documento, sino en fijar objetivos realistas, priorizar inversiones y medir periódicamente si se avanza en la dirección prevista. También consideró necesario implicar a los equipos directivos para que esa hoja de ruta forme parte de la gestión cotidiana.
La llegada de nuevas exigencias de acreditación, cambios demográficos, presión de costes y nuevas expectativas de familias obligan, en su opinión, a anticiparse.
¿Se puede ganar dinero con un centro de día?
La respuesta de la especialista fue clara: “Sí, pero se puede ganar más si se le presta atención a la gestión económica y financiera. Pero, insisto, se puede ganar dinero y se puede seguir haciendo el bien desde una perspectiva ética”.
Ese mensaje resume el enfoque defendido durante toda su intervención: la rentabilidad no es un fin aislado, sino la condición necesaria para sostener el servicio, mantener empleo, invertir en calidad y seguir atendiendo a las personas mayores.
Así, la conclusión planteada por Calatayud es que un centro de día no puede sostener su misión social si descuida su gestión económica. Rentabilidad, control, previsión y profesionalización aparecen así como pilares indispensables no solo para ganar dinero, sino para garantizar que el servicio pueda seguir prestándose con calidad y estabilidad en el tiempo.
Ocho claves para la viabilidad de un centro de día
De forma sintética, las principales ideas expuestas por Raquel Calatayud pueden resumirse en ocho ejes:
- Obtener beneficio empresarial para garantizar la continuidad.
- Conocer el punto muerto y la ocupación mínima rentable.
- Controlar personal, inmueble y alimentación.
- Vigilar los costes energéticos y de estructura.
- Revisar mensualmente la cuenta de resultados.
- Diferenciar tesorería de rentabilidad.
- Negociar mejor con bancos y proveedores.
- Planificar estratégicamente el futuro.
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