La transformación de los recursos humanos en el sector de los cuidados centró una de las mesas del VII Congreso Nacional Dependencia y Sanidad by Alimarket celebrado recientemente. Bajo el título 'Transformando los Recursos Humanos en el cuidado de las personas', Isabel Aranda, vocal de Psicología del Trabajo del Consejo General de la Psicología de España, defendió un giro profundo en la gestión de personas.
Lejos de hablar de “problemas”, Aranda planteó un escenario de desafíos estructurales: envejecimiento acelerado, mayor demanda asistencial, escasez de profesionales y fuerte presión regulatoria. En ese contexto, sostuvo que la dirección de personas debe ganar peso estratégico y abandonar el enfoque reactivo.
“No ser meramente reactivos”, advirtió, en alusión a una gestión centrada en apagar fuegos: cubrir vacantes, compensar absentismo o sustituir bajas. Ese modelo, dijo, ya no es suficiente. El reto pasa por anticipar, diseñar y experimentar nuevas fórmulas de atracción y fidelización. Las cifras de absentismo, con centros que operan de forma habitual con un 20% menos de plantilla, evidencian, a su juicio, la dimensión del problema.
Menos estructura, más gestión humana
Frente a ese escenario, la psicóloga fue clara: no se trata de añadir más normativa o estructura, sino de entender mejor cómo gestionar personas. Porque el vínculo de los profesionales con el trabajo ha cambiado. Más allá del contrato y la retribución, “hay algo más que está marcando la diferencia”, señaló. Ese elemento es el vínculo: la conexión con el equipo y con la organización.
Las organizaciones que “juegan en otra liga”, afirmó, son las que han entendido que su ventaja competitiva no está en procesos o aplicaciones, sino en crear entramados humanos sólidos. En un sector que trabaja desde la relación —no desde el producto—, esa cohesión interna resulta decisiva.
Desde la psicología organizacional, Aranda introdujo el concepto de “funcionamiento óptimo”: lograr que los profesionales den lo mejor de sí en condiciones de bienestar, sin desgaste ni sobreexigencia. El objetivo no es solo cumplir, sino generar entornos en los que las personas quieran innovar, implicarse y permanecer. En ese terreno —el del entramado relacional— Recursos Humanos puede marcar, según apuntó, la próxima gran diferencia competitiva del sector.
La sostenibilidad futura de las organizaciones de cuidados dependerá, concluyó, menos de la arquitectura normativa y más de la calidad del vínculo que consigan construir con sus equipos.
“Estamos en un sector de personas que cuidan a personas”
La gestión de personas en el ámbito de los cuidados de larga duración centró la intervención de Rafael Sánchez-Ostiz, fundador y CEO de Grupo Idea. Desde su experiencia en captación y retención de talento, planteó la pregunta central de su ponencia: “¿Quién nos va a cuidar a nosotros? Porque esa es la pregunta”.
Sánchez-Ostiz defendió que el sector se basa en relaciones humanas. “Es un binomio: la persona cuidada y la persona cuidadora. El arte de cuidar está en medio”. En este contexto, los profesionales atienden necesidades complejas las 24 horas, los 365 días del año, con demandas crecientes debido al envejecimiento de la población y la generación del BabyBoom.
El directivo, que también es presidente de la patronal CEAPs, subrayó que los Recursos Humanos son uno de los grandes desafíos del sector, y lanzó un mensaje de autocrítica: “Podemos hacer las cosas mucho mejor. Antes de culpar a la administración o a la falta de profesionales, debemos preguntarnos cómo mejorar nosotros mismos”.
Cuatro currículos en un mes para enfermería
Para ilustrar la dificultad de atraer talento, explicó que en un centro de Pamplona, tras publicar una oferta de enfermería en LinkedIn, Infojobs y Colegios de Enfermería, recibieron solo cuatro currículos en un mes. Dos correspondían a títulos no homologados y los otros dos tenían restricciones de disponibilidad horaria.
En el caso de gerocultores, de 30 contrataciones iniciales, solo permanecieron 6. Respecto a cocineros, no recibieron ningún currículum. Estas experiencias evidencian que seleccionar profesionales adecuados es un reto clave para garantizar la calidad del cuidado.
Salarios, inestabilidad y condiciones
Sánchez-Ostiz señaló varios factores que afectan la retención: salarios poco competitivos, inestabilidad emocional y condiciones laborales mejorables. “Por 40 euros más, algunos se van. La mayoría trabaja por dinero”, alertó. Frente a esto, enfatizó que el sector puede “seguir llorando o actuar para cambiar la situación”.
Un DAFO con debilidades estructurales
El directivo presentó un análisis estratégico de Recursos Humanos:
Debilidades
-
Escasez de profesionales.
-
Escaso reconocimiento social.
-
Bajo atractivo profesional.
-
Formación deficiente.
-
Confusión normativa.
Amenazas
-
Competencia del sector público, con mejores condiciones y salarios.
-
Alta sindicalización en algunas comunidades.
-
Escasa colaboración de Extranjería.
-
Infrafinanciación.
-
17 comunidades con 17 regulaciones diferentes (“torre de Babel”).
-
Acuerdo Belarra sin implementación efectiva en territorios.
Fortalezas
-
Orgullo por el valor aportado y el impacto en familias y personas.
-
Visión holística de la atención.
-
Reconocimiento familiar.
-
Interdisciplinaridad y creatividad, que atraen talento.
-
Posibilidad de desarrollo profesional dentro del sector.
Oportunidades
-
Crecimiento continuo del sector.
-
Estimación de déficit de 150.000 profesionales en residencias y atención domiciliaria en cinco años, según ACRA.
-
Reforzar la calidad de vida de usuarios y trabajadores.
-
Consolidar la “marca España” en calidad de cuidados.
Programa Colibrí: reclutamiento circular desde Colombia
Como ejemplo de actuación, Sánchez-Ostiz presentó el programa Colibrí, iniciado hace más de dos años para atraer profesionales desde Colombia. El proyecto busca formar auxiliares en España y que, tras dos años, puedan regresar a Colombia como agentes de cambio en la cultura de cuidados.
En la primera convocatoria se seleccionaron 17 auxiliares; 14 completaron el proceso. Todos realizaron la homologación de títulos y obtuvieron el certificado de profesionalidad. Al finalizar, los 14 recibieron contrato indefinido. Comparado con procesos anteriores, en los que de 30 contratados solo permanecían 6, este programa demostró una tasa de retención total y efectiva.
Sánchez-Ostiz calificó la experiencia de “éxito”, aunque reconoció trabas administrativas que prolongaron el proceso durante dos años. Este proyecto evidencia que la planificación, la formación y el acompañamiento pueden mejorar la captación y fidelización de profesionales.
Salario emocional y empresa saludable
Para concluir, planteó seis líneas estratégicas
1.- Planes de retribución, fija y variable.
2.- Evaluación del desempeño basada en competencias.
3.- Encuestas de experiencia de empleados.
4.- Proyectos transversales de mejora e innovación.
5.- Comunicación horizontal y vertical.
6.- Planes de formación y gestión del conocimiento.
Defendió también la implantación del concepto de “empresa saludable”, con acciones como fruta en áreas comunes, sesiones de fisioterapia, adelanto de nómina, flexibilización horaria y conciliación familiar.
“Debemos ser lugares alegres, donde se pueda trabajar y reír”, concluyó, destacando la importancia de encuentros sociales en un sector de personas que cuidan a personas.
“La retención del talento es una fantasía si no hay motivación”: la receta de Grupo Villamor contra el absentismo
La falta de profesionales, el absentismo y la baja cualificación centraron la intervención de María Ramos, directora de Operaciones de Grupo Villamor, en este debate sobre los retos de los Recursos Humanos en residencias. Ramos subrayó que mantener el talento es una “fantasía” sin motivación, y que la formación es clave para generarla y fomentar la permanencia del personal.
La primera línea estratégica del grupo pasa por definir con precisión el rol de cada profesional, apoyado en un “manual de acogida” que explica sus responsabilidades desde el primer día. Además, el desempeño se reconoce y se valoran los logros y aportaciones continuas.
También recordó los “fallos de comunicación” y un liderazgo “poco humanizado”. Ramos señaló la comunicación deficiente y un liderazgo con escasa empatía como problemas habituales. Aunque contratan directores con buena formación, muchas veces deben aplicar esa teoría en el día a día, lo que revela carencias en la práctica de un liderazgo humano y cercano.
Conciliación y escucha activa
La conciliación familiar y la escucha activa son pilares del modelo. El grupo adapta horarios y facilita soluciones prácticas a necesidades de los trabajadores, fomentando un entorno donde los profesionales se sientan considerados y escuchados.
Ramos alertó de la competencia laboral: pequeños incentivos, como un domingo libre o unos euros más, pueden provocar pérdidas de personal ante ofertas externas.
La formación como inversión estratégica
La formación es tratada como una inversión para mejorar la atención a mayores y a los propios profesionales. El grupo exige 10 horas de formación obligatoria desde la incorporación, diseñadas para que respondan a necesidades actuales y futuras. Ramos insistió en que la formación no es un gasto sino una estrategia para el desarrollo del equipo.
Se combinan tres métodos: encuestas anuales sobre preferencias y mejoras del trabajo diario, análisis de desempeño con la dirección del centro y revisión estratégica con la dirección general para determinar necesidades en calidad asistencial. La promoción interna también forma parte del esquema para evitar la “quemazón” y ofrecer oportunidades de crecimiento.
El plan busca crear una cultura de mejora continua, reforzar la seguridad y el bienestar profesional, y mejorar la calidad asistencial y la humanización. Las áreas de formación incluyen:
La metodología combina formación presencial, mixta, mentoring y formación interna impartida por profesionales del grupo.
El impacto se mide mediante participación, satisfacción, aplicación práctica, calidad asistencial y retención. Se supervisa el cumplimiento de las 10 horas, la satisfacción tras cada formación y la aplicación diaria de lo aprendido. En 2025, el grupo alcanzó un absentismo inferior al 5 %, indicador de motivación e implicación del personal.
Impacto y logros
El plan genera impacto en tres niveles: personas (seguridad), profesionales (motivación y desarrollo) y organización (calidad y reputación). Entre los logros destacan: cultura organizacional, sentido de pertenencia, cohesión, mejora de competencias técnicas y emocionales, innovación, humanización de espacios y fortalecimiento del liderazgo para facilitar la promoción interna.
Ramos concluyó enfatizando la escucha: conocer la opinión de los trabajadores sobre la formación y su utilidad es clave para ajustar los planes al año siguiente.
Si (
No(