Cambiar las planillas anuales

Los propietarios de la residencia Las Marismas, de la que, por cierto, eres la directora, han decidido muy generosamente regalarte un dolor de cabeza. No un dolor cualquiera. Este viene en forma de un profundo análisis del funcionamiento del centro y, por supuesto, acompañado de la elaboración de propuestas de mejora. Porque, claro, no hay nada que les guste más que la palabra "mejora", aunque implique que a ti te toque lidiar con el caos.

Para llevar a cabo semejante proeza, han contratado una consultora externa que, al parecer, ha decidido que tú te conviertas en su ayudante. Te bombardean con preguntas, te piden informes, datos y cualquier documento que no sabías que existía. En algún punto, empiezas a sospechar que realmente eres tú quien les está haciendo el trabajo. Qué irónico, ¿no?

Pero hay un tema que ha conseguido sobresalir del mar de preocupaciones: las planillas anuales y la programación de turnos del personal. Esa pequeña joya que cada año te roba horas de sueño y un buen puñado de canas.

Cuando aterrizaste en Las Marismas tenía 100 plazas distribuidas en tres plantas, y un sistema de turnos que, a primera vista, te pareció más una obra de ingeniería que un horario laboral. El personal auxiliar y gerocultor, 34 personas en total con jornada completa, trabaja en turnos de 12 horas bajo un esquema "día sí, día no", alternando semanas cortas (tres días) y semanas largas (cuatro días).

Por supuesto, la jornada anual del convenio que aplicabas, era por aquel entonces de 1.792 horas que parecían grabadas en piedra, aunque después se han reducido. Esa cantidad de horas máximas anuales te obligaba y te sigue obligando a ajustar cuentas a lo largo del año para que nadie trabaje más de lo debido. Hasta ahora, este sistema no ha generado demasiados problemas. O al menos, no más de los habituales.

Con el tiempo, el centro ha ido adaptándose a estas dinámicas. Por ejemplo, las cenas empiezan a las siete de la tarde, lo que permite que las trabajadoras del turno de noche no se encuentren con una avalancha de residentes esperando ser acostados a última hora. Y eso es importante, porque la mayoría de tus usuarios son personas con altos grados de dependencia (Grado II y III), que requieren apoyo constante en actividades básicas de la vida diaria.

A lo largo de los años, has considerado la posibilidad de introducir cambios. Quizás más flexibilidad, algún tipo de refuerzo o turnos más cortos. Pero la idea de enfrentarte al personal, que ha adaptado su vida familiar a este sistema, te genera escalofríos. No es que les falte razón: romper un equilibrio laboral-familiar tan ajustado no es algo que vaya a sentar bien. Así que, de momento, te las has arreglado para seguir como estás, conteniendo el sistema con alfileres y un poco de suerte.

Ahora, con esta consultora externa encima, las preguntas incómodas no dejan de llegar. “¿Qué ventajas tiene el sistema actual frente a uno más flexible?”, “¿Por qué no has implementado turnos más cortos o refuerzos?”, “¿Crees que el horario limita la capacidad de elección de los usuarios en actividades cotidianas?”. En fin, preguntas procelosas y que te están obligando a replantearte todo lo que creías que funcionaba.

Como si esto fuera poco, has decidido hablar con la gerente de la empresa, buscando, quizá, algo de consuelo o, al menos, un poco de claridad. Pero lo que ella te ha dicho no te ha dejado precisamente tranquila. De hecho, sus palabras te han dejado intrigada y un poco desconcertada:

“Quiero que te lo pienses bien y me respondas a dos preguntas”, te ha dicho, con una seriedad que deja claro que mejor te pienses las respuestas:

1. Si tuviésemos que abrir la residencia de nuevo, ¿cuántas gerocultoras necesitaríamos y cuál sería el mejor sistema de turnos?
2. Teniendo en cuenta lo que respondas a la primera pregunta: ¿vale la pena afrontar un cambio hacia lo que propones, considerando la resistencia que vamos a vivir por parte del personal?

Ahí lo tienes. Dos preguntas aparentemente sencillas, pero que abren una caja de Pandora de implicaciones logísticas, emocionales y laborales. Por un lado, te invitan a imaginar un escenario ideal, donde puedes diseñar todo desde cero, sin el peso de los años de costumbre. Pero, por otro lado, te obligan a enfrentar la realidad: cualquier cambio drástico traerá consigo resistencia, descontento y, probablemente, conflictos.

Te tomas un momento para respirar. Sabes que responder a esto no solo requiere reflexión, sino también una buena dosis de valor. Porque no se trata solo de números o sistemas de turnos; se trata de personas. De trabajadoras que llevan años adaptando su vida a este horario, de residentes que, aunque no se den cuenta, también han sido moldeados por este sistema. Y, claro, de ti, que llevas el peso de estas decisiones y de sus consecuencias.

Así que, mientras piensas en las respuestas, decides compartir este caso con otros. Quizás, entre las ideas de tus colegas encuentres una perspectiva que no habías considerado. Por eso, te animas a plantear estas preguntas en forma de caso práctico, esperando no solo respuestas, sino también un debate que te ayude a tomar una decisión con más confianza.

Porque, al final, dirigir una residencia no es solo cumplir con horarios y convenios. Es equilibrar expectativas, mantener la armonía y, sobre todo, tomar decisiones que, aunque incómodas, sean las mejores para todos.

Autor del texto Josep de Martí Vallés. Jurista y Gerontólogo. Fundador de Inforesidencias.

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