Una de las frases que más resuena en el sector sanitario y sociosanitario. Puede estar en boca de un paciente que lleva demasiado tiempo esperando en una sala de urgencias; puede decirla el usuario de una residencia que demanda ir al baño o un familiar que percibe falta de atención. Pero también puede verbalizarla un enfermero al que no le ha dado tiempo a cargar el carro de medicación.
Estoy segura de que, si nos imaginamos mentalmente todas estas escenas, la conclusión es inmediata: efectivamente, hace falta contratar a más personal. Sin embargo, tras meses de networking internacional con profesionales que implementaron procesos de mejora a través de la metodología Lean, emergió una conclusión clara: en muchos casos, la contratación de personal no solucionaba los problemas de calidad en la atención. Más bien, escalaba el caos.
Y es que el motor de la atención no son solo los recursos; lo son también la gestión y la cultura del cuidado. Si fallan estos dos, el personal extra acaba absorbido por un sistema ineficiente.
El sector sociosanitario es un entorno altamente cambiante. Lo hemos vivido con especial crudeza en etapas como la covid-19: cuando los equipos desarrollan resiliencia organizativa y se trabaja una gestión real del riesgo, los estándares de calidad se sostienen mejor incluso bajo presión. En otras palabras: la variabilidad y la incertidumbre no se “combaten” solo con más manos; se gestionan con mejores sistemas.
La metodología Lean hace hincapié en que, para cambiar algo, es imprescindible estar en el lugar donde se realiza el trabajo. No se mejora un proceso desde un despacho. En nuestro sector, este enfoque incluso va más allá: estar con las personas que cuidan, en el lugar y momento en que cuidan.
Escuchar al equipo, comprender las dificultades cotidianas, observar el trabajo real (no el ideal) y acompañar en la práctica permite identificar los factores que impactan directamente en la calidad asistencial y en el bienestar profesional. Si aspiramos a una atención centrada en la persona (ACP), conviene asumir un principio de base: el equipo que cuida es protagonista de cualquier proceso centrado en el usuario. Y si el sistema no facilita el cuidado, la excelencia individual se diluye en cansancio, errores, mal clima laboral y rotación.
¿Cuántos minutos se pierden en un turno yendo al almacén a buscar esponjas porque el carro no se repuso correctamente? ¿Cuánta energía física y mental consume un auxiliar cruzando plantas en busca de una grúa porque en la suya están todas en uso?
En Lean, esto se llama desperdicio. El problema no es que el profesional no quiera cuidar mejor, es que el sistema no se lo permite, empujándole a invertir esfuerzo en tareas evitables: búsquedas, esperas, desplazamientos, duplicidades, interrupciones, retrabajos o incertidumbre. La regla de oro en nuestro sector: cada minuto perdido en la desorganización es un minuto robado al residente. Dicho de otra forma, cada minuto invertido en tareas que no aportan y son evitables, es tiempo perdido en cuidado de calidad.
El elevado porcentaje de bajas laborales y absentismo en el sector sociosanitario está estrechamente relacionado con la carga física y mental de ciertas tareas, agravada por una gestión ineficiente del trabajo diario.
Uno de los errores más habituales que detectamos es confundir igualdad con equidad, organizando turnos y asignaciones solo por ratios numéricos. Pero seamos honestos: ¿tiene la misma carga de trabajo un auxiliar que debe duchar a ocho residentes autónomos que otro que atiende a cinco grandes dependientes?
Si miramos únicamente el número, el primero “trabaja más”. Sin embargo, si analizamos la carga real (física, mental y emocional), el segundo puede estar mucho más cerca del colapso. Gestionar por cifras en lugar de por necesidades clínicas y personales es una vía rápida hacia el burnout profesional y la deshumanización de la atención. Gestionar por número es sencillo; hacerlo por necesidades reales es lo que marca la diferencia entre cuidar y desgastar.
Aquí entra la nivelación: equilibrar asignaciones basándonos en datos reales de dependencia, complejidad y demanda asistencial, y no únicamente en el censo de camas. Esto no requiere tecnología sofisticada: puede iniciarse con escalas simples, consenso del equipo y revisión semanal. La clave es medir lo que de verdad pesa.
Para ofrecer cuidados de calidad, el equipo necesita información clara, accesible y actualizada, basada en valoraciones profesionales adaptadas a las necesidades del usuario. Los protocolos deben dejar de verse como “un papel” y entenderse como mapas dinámicos que reducen errores y alivian la carga mental del día a día.
La gestión del riesgo debe implicar a todo el equipo. Formar para identificar, comunicar y anticipar riesgos, adaptar el entorno de forma coordinada y revisar incidentes sin cultura punitiva, mejora tanto la seguridad como el clima laboral. En este sentido, herramientas como la infografía visual y la digitalización pueden ser aliadas en la optimización de tareas y en la reducción de riesgos clínicos.
No hay mejora posible sin un equipo alineado con los valores de la organización y con un propósito compartido: ofrecer una atención de calidad centrada en la persona.
Registrar incidencias y seguimientos, comunicar dudas o inquietudes y facilitar espacios donde cada profesional se sienta parte activa del proceso, convierte al equipo en protagonista de la mejora continua. Cuando la comunicación fluye y el trabajo en equipo se consolida, los procesos dejan de ser una imposición y pasan a ser una herramienta al servicio del cuidado.
Un matiz importante: la comunicación no es solo “hablar más”; es coordinar mejor. Y coordinar mejor requiere rutinas simples, roles claros y mecanismos de feedback que cierren el ciclo.
Quizás la próxima vez que escuchemos la frase “hace falta más personal” deberíamos detenernos un momento y hacernos tres preguntas clave: ¿cuánto?, ¿dónde? y ¿para qué?
Si tras un análisis objetivo, la respuesta confirma la carencia de recursos, entonces sí: es necesario incrementar la plantilla. Pero si las respuestas son difusas, antes de contratar deberíamos revisar si existe un ecosistema de gestión adecuado.
El siguiente diagrama recoge una propuesta de mejora de ACP del equipo auxiliar de enfermería, basada en los principios anteriores. No pretende ser una receta cerrada, sino una herramienta para repensar cómo organizamos el cuidado. Porque cuando la gestión falla, el esfuerzo individual es insuficiente.
Probablemente ha llegado el momento de impulsar un cambio en la filosofía de gestión: si queremos una atención verdaderamente centrada en la persona, ¿debemos seguir priorizando la cifra y el tiempo como tarea cumplida, o empezar a dar valor al tiempo de calidad, aquel que equilibra el cuidado del equipo con un trato humano, digno y acorde al usuario? La ACP comienza por una atención centrada en la realidad.
Paloma Díaz Vila es gestora sanitaria especializada en calidad asistencial, fisioterapeuta especializada en geriatría y profesora asociada de Ciencias de la Salud en la Universidad de Vigo.