El sector de la atención a la dependencia en España vive una crisis crónica de personal que amenaza con convertirse en estructural. Las principales entidades del sector socio-sanitario llevan tiempo advirtiéndolo: la escasez de trabajadores cualificados ha dejado de ser un reto para convertirse en un problema con impacto directo en la continuidad operativa, la calidad del servicio y la viabilidad futura del sistema de cuidados.
Ahora el mensaje se endurece: "El sistema puede colapsar si no encontramos profesionales". La frase no es retórica, sino un resumen del diagnóstico compartido por todos los agentes sociales. La escasez de trabajadores cualificados —auxiliares, gerocultores, enfermeros o técnicos en atención a personas en situación de dependencia— alcanza ya niveles que comprometen seriamente la atención en muchas residencias, centros de día y servicios domiciliarios.
Así se puso de manifiesto en la mesa redonda celebrada en el marco del Hospitality Summit, organizada por Mondragon Hospitality y Mondragon Health, y moderada por el gerontólogo y fundador de Inforesidencias, Josep de Martí. En ella participaron Pilar Ramos, vicepresidenta de CEAPs; Ignacio Fernández-Cid, presidente de la FED; y Carlos Manubens, CEO de Livo, junto a otros expertos del ámbito.
Los tertulianos y expertos reunidos coincidieron en que, aunque la falta de personal no es exclusiva del sector socio-sanitario —también presente en comercio, hostelería, construcción e industria—, la situación es especialmente grave en el ámbito del cuidado a personas mayores, debido a factores específicos y a la influencia de las políticas públicas.
Durante el encuentro se abordó un diagnóstico claro: la falta de talento está afectando seriamente la eficiencia y capacidad operativa del sector, agravada por factores propios como la exigencia emocional del cuidado y políticas públicas que no reconocen la singularidad del sector.
Los expertos señalaron que la competencia con el sistema sanitario público, con salarios hasta un 30% superiores, está captando a profesionales formados en el entorno socio-sanitario, especialmente auxiliares de clínica, enfermeros y gerocultores.
Además, el debate reflejó una fuerte preocupación por el absentismo, el envejecimiento de las plantillas y el desajuste entre el número de personas desempleadas o en renta mínima y la escasa atracción que genera el sector. Se subrayó que, aunque se han creado 3,5 millones de empleos en siete años, sigue habiendo más de dos millones de desempleados y beneficiarios del ingreso mínimo, lo que revela un problema de fondo en la percepción del trabajo asistencial.
La magnitud del problema se plasma en las cifras: un estudio sectorial estima que el déficit alcanzará los 100.000 profesionales en 2030, mientras que el IMSERSO eleva esa necesidad a 260.000 nuevos trabajadores en la próxima década. La escasez afecta a todos los perfiles, pero se hizo hincapié en la práctica desaparición de enfermería en el sector residencial, así como la dificultad para incorporar fisioterapeutas, médicos y cocineros.
Los perfiles más críticos afectados son enfermería, considerada casi inexistente en el sector, fisioterapeutas, médicos, cocineros y gerocultores (figura creada para retener talento en el ámbito social), quienes también son captados por el sector sanitario.
En este sentido, se apuntó que la figura del gerocultor, creada precisamente para fidelizar talento en el ámbito social, está siendo absorbida por la sanidad, dejando al sector aún más vulnerable.
El panel de expertos en la mesa trató diversas vías para afrontar esta crisis, desde la innovación tecnológica hasta cambios normativos y mejoras en la gestión interna.
1.- Tecnología, la aliada clave
Entre las estrategias más prometedoras, se destacó el papel de la tecnología para mejorar la gestión y aumentar la retención.
Plataformas de conexión: Herramientas como LIBO, una empresa tecnológica con tres años de trayectoria, conectan la oferta y demanda de profesionales en España, contando con una red de más de 40.000 trabajadores en enfermería, gerocultura y auxiliares. Esta plataforma realiza cerca de 1.000 coberturas semanales, permitiendo además que los profesionales elijan horarios con flexibilidad, un factor decisivo en un sector que opera 24/7.
Evaluación bidireccional: El sistema de valoraciones entre profesionales y centros contribuye a mejorar la calidad y el compromiso, pues las opiniones negativas limitan la visibilidad del profesional, mientras que las evaluaciones hacia los centros favorecen la autocrítica y el perfeccionamiento.
Optimización de turnos y clima laboral: Las funcionalidades de gestión ágil de turnos, acumulación o devolución de horas, junto con encuestas permanentes de satisfacción, ayudan a mejorar la retención del personal.
Inteligencia Artificial: Se destacó el potencial de la IA para automatizar tareas administrativas, acelerar procesos y mitigar limitaciones normativas, permitiendo un uso más eficiente de los recursos humanos.
2.- Importación de profesionales y reformas regulatorias
Los participantes coincidieron en que la importación de profesionales es una necesidad real e inmediata, especialmente desde Latinoamérica, con quien se comparte idioma y afinidad cultural. No obstante, se denunció que los actuales obstáculos regulatorios bloquean esta vía: las profesiones del sector no están catalogadas como de “difícil cobertura”, la homologación de títulos es lenta y farragosa, y la Ley de Extranjería impide contrataciones directas en origen.
Por otra parte, la falta de coordinación entre ministerios y la ausencia de un enfoque estratégico por parte del gobierno dificultan la implementación de soluciones.
El panel instó a reconocer oficialmente los perfiles como de difícil cobertura, agilizar la homologación de títulos y reformar la normativa migratoria para facilitar la llegada y contratación de talento internacional.
3.- Flexibilidad, propósito y liderazgo: claves para las nuevas generaciones
En el ámbito interno, se debatieron múltiples estrategias internas para fidelizar y atraer talento joven: flexibilizar turnos, fomentar la conciliación laboral y personal, y reforzar las oportunidades de desarrollo profesional. Se puso en valor que el 95 % de los directores de centros proviene de puestos base, lo que demuestra el potencial de crecimiento dentro del sector.
La gestión de equipos es un reto, ya que la dirección de centros se enfrenta a entornos laborales complejos, con riesgo de desgaste profesional. Se reclamó mayor apoyo y formación para estos líderes.
Se abordó también la necesidad de dignificar la profesión y revertir la mala imagen pública y en la prensa generada, especialmente tras la pandemia, con campañas que visibilicen el valor social del cuidado y el propósito vital que ofrece la atención a dependientes. La transparencia y la comunicación clara sobre la importancia y la realidad del trabajo en el sector también son clave para atraer talento.
Como ejemplo de cambio cultural, se compartió la anécdota de un fisioterapeuta que abandonó temporalmente su trabajo parahacer un año de trekking por Vietnam y luego regresó, ilustrando una generación que prioriza experiencias y sentido frente a estabilidad y salario.
En este sentido, desde el público asistente, José María Pena, CEO de DomusVi, advirtió de que "el sistema puede colapsar si no encontramos profesionales" y si no se abordan con urgencia estos desafíos. “No se trata solo de salarios, sino de vocación y condiciones que permitan a los profesionales querer quedarse”, señaló. Entre sus medidas destacaron la inversión en formación, la implantación de tecnología móvil y políticas de conciliación y flexibilidad de turnos.
Del mismo modo, se expresó una gran inquietud ante la posible reducción de la jornada laboral, que en un sector con atención continua, que opera 24 horas, 7 días a la semana, supondría, en palabras de algunos participantes, un aumento “brutal” de los costes y la necesidad de contratar aún más personal.
Todo ello en un contexto donde los derechos adquiridos limitan la flexibilidad organizativa y la capacidad de reacción ante bajas laborales o cambios de puestos. Las limitaciones actuales para despedir personal en baja, conocer motivos y duraciones, y adaptar puestos tras incapacidades reducen la flexibilidad en la gestión, afectando la eficiencia.
Revertir estos “derechos sociales adquiridos” sería complejo y debe abordarse con cautela.
El panel coincidió en que la Administración no está escuchando al sector, ni reconociendo el problema real de escasez. Se reclamó un marco regulatorio estable, duradero y claro, que permita planificar a medio y largo plazo, que incentive la inversión y desarrollo del sector, evitando la inestabilidad política y los constantes cambios normativos que dificultan la implementación de políticas a largo plazo.
Se pidió reconocer el cuidado de dependientes como un servicio esencial y estratégico, alejándolo del debate político para evitar su instrumentalización.
Del mismo modo, la retención del talento se presenta como un desafío mayúsculo, con fuga hacia hospitales, otras comunidades autónomas y sectores. Incluso los centros de día, antes considerados privilegio por su horario, enfrentan problemas de personal.
Los ponentes destacaron la mayor estabilidad laboral en zonas rurales y la necesidad de flexibilidad, aunque se advirtió que ha llevado a extremos en los que algunos profesionales “vienen a trabajar cuando les da la gana”.
De lo aportado en el Hospitality Summit organizado por Mondragon Hospitality y Mondragon Health se extrae un decálogo de recomendaciones para afrontar la crisis:
Declarar los perfiles del sector socio-sanitario como “de difícil cobertura”.
Agilizar y simplificar los procesos de homologación de títulos y certificados profesionales.
Reformar la Ley de Extranjería para facilitar la contratación y permisos de trabajo.
Implementar soluciones tecnológicas que optimicen la asignación de recursos y aumenten la flexibilidad.
Desarrollar políticas internas de conciliación y flexibilidad laboral.
Invertir en formación continua y desarrollo profesional dentro del sector.
Participar en campañas de dignificación para mejorar la imagen pública.
Establecer canales fluidos de comunicación con las administraciones para lograr un marco regulatorio estable y adaptado.
Evaluar y mitigar el impacto de la reducción de jornada en costes y recursos.
Implementar sistemas de evaluación bidireccional para fomentar la mejora continua y el compromiso del personal y los centros.